Amazon, часто рассказываемая Безосом и сопровождаемая громким смехом, касалась того, как они придумали способ облегчить процесс упаковки.
«Упаковка убивает меня! У меня болит спина и колени от стояния на этом твердом цементном полу! – воскликнул Безос однажды. – Знаете, что нам нужно? Наколенники!»
Один из сотрудников посмотрел на Безоса так, словно тот был самым глупым человеком из всех, кого он когда-либо видел. «Нам нужны упаковочные столы», – сказал он.
Безос посмотрел на сотрудника как на гения. «Я подумал, что это самая умная идея, которую я когда-либо слышал, – вспоминает он. – На следующий день мы получили упаковочные столы и, пожалуй, удвоили нашу производительность».
Такой быстрый рост Amazon означал, что Безос и его коллеги были не готовы ко многим вызовам. Но он видит светлую сторону в том, что им пришлось поторопиться. «Это сформировало культуру обслуживания клиентов в каждом отделе компании, – говорит он. – Поскольку мы работали руками, выполняя заказы, каждый сотрудник компании действительно участвовал в создании культуры, которая максимально подходила нам в реализации поставленной цели – быть самой клиентоориентированной компанией на Земле».
Вскоре целью Безоса стало создание «универсального магазина». Его следующие шаги были направлены на музыку и видео. Сосредоточившись на потребителе, он отправил электронные послания тысяче клиентов, чтобы узнать, что еще они хотели бы купить. Ответы помогли ему лучше понять концепцию «длинного хвоста», что означает возможность предлагать товары, которые не являются повседневными бестселлерами и, следовательно, не занимают места на полках большинства розничных магазинов. Их ответы касались того, что люди искали в данный момент, – вспоминает Джефф. – Помню, что один из ответов был: «Я хотел бы, чтобы вы продавали щетки стеклоочистителя ветрового стекла, потому что мне они действительно очень нужны». И я подумал про себя, что мы можем продавать что угодно таким образом, а затем с течением времени мы запустили продажи электроники, игрушек и многих других категорий товаров».
В конце 1999 года, когда я был редактором журнала Time, мы приняли довольно неординарное решение провозгласить Безоса Человеком Года, хотя он и не был известным мировым лидером или государственным деятелем. У меня была теория, что люди, которые оказывают наибольшее влияние на нашу жизнь, это часто люди бизнеса и технологий, которые, по крайней мере в начале их карьеры, нечасто упоминаются на первых страницах газет. Например, в конце 1997 года мы назвали Человеком Года Энди Гроува из Intel, потому что я почувствовал: взрывное появление микрочипа изменило наше общество больше, чем любой премьер-министр, президент или министр финансов. Но по мере того, как приближалась дата публикации нашего номера с номинированием Безоса в декабре 1999 года, пузырь доткомов начал сдуваться. Я обеспокоился – и правильно, – что акции интернет-компаний, таких как Amazon, начнут падать. Поэтому я спросил генерального директора Time Inc.,
