акционерам, которое он написал сразу после этого, Безос начал с односложного предложения: «Ой».
Но Дон Логан был прав. Amazon и Безос смогли пережить этот крах. «Наблюдая за падением акций с 113 до 6 долларов, я также следил за всеми нашими внутренними бизнес-показателями: количеством клиентов, прибылью на единицу, – говорит он. – Каждая составляющая в бизнесе все улучшалась и ускорялась. Это бизнес с фиксированной стоимостью. Итак, по внутренним показателям я мог видеть, что при определенном уровне объема мы покроем наши постоянные издержки и компания станет прибыльной».
Безос преуспел в том, что «играл вдолгую», отказывался от прибыли ради роста и был неумолим, а иногда и безжалостен не только с конкурентами, но даже со своими коллегами. В какой-то момент, во время кризиса доткомов, он и несколько других интернет-предпринимателей участвовали в специальном выпуске NBC Nightly News с Томом Брокоу. «Мистер Безос, вы можете хотя бы произнести слово «прибыль» по буквам?» – спросил Брокоу, подчеркивая тот факт, что Amazon теряет деньги по мере роста. «Конечно, – ответил Безос, – П-Р-И-Б-Ы-Л-Ь». К 2019 году акции Amazon стоили 2000 долларов за акцию, выручка компании составила 233 миллиарда долларов, и она насчитывала 647 000 сотрудников по всему миру.
Примером того, как Безос действует, внедряя инновации, стал запуск Amazon Prime, который изменил представление американцев о том, сколь быстро и дешево они могут удовлетворить свои потребности, заказывая товары онлайн. Один из членов совета директоров предложил Amazon создать программу лояльности, аналогичную той, что существует у авиакомпаний с их программами для часто летающих пассажиров. Параллельно один из инженеров Amazon высказал идею бесплатной доставки для самых лояльных клиентов компании. Безос объединил эти два предложения и попросил финансовую команду оценить затраты и выгоды. «Результаты выглядели ужасающими», – смеется Безос. Но у него было правило: при принятии важного решения прислушиваться к своему сердцу и интуиции, а также анализировать эмпирические данные. «Порой приходится идти на риск. У вас должен быть инстинкт. Все хорошие решения должны приниматься таким образом, – говорит он. – Совместно и с великим смирением».
Он назвал создание Amazon Prime дверью, открывающейся в одну сторону: принятое решение было трудно отменить. «Мы делали ошибки, глупости, такие как Fire Phone[6] и многие другие вещи, которые просто не сработали. Я не буду перечислять все наши неудачные проекты, но крупные победители платят за тысячи неудачных экспериментов». Он знал, что поначалу будет страшно, потому что на Prime подписались самые рьяные пользователи доставки. «Что происходит, когда вы предлагаете бесплатный шведский стол «ешь, сколько сможешь», кто приходит в буфет первым? – спрашивает он. – Невероятные обжоры. Это страшно. Это что-то вроде: «О Боже, я действительно сказал, «съешь столько креветок, сколько сможешь?». Но в итоге Amazon Prime привел к сочетанию программы лояльности и удобства для клиентов, а также послужил огромным источником
Смартфон с поддержкой 3D, разработанный Amazon.com и произведенный Foxconn.
