für das Rektorat wie auch für Fakultäts- oder Institutsleitungen, welche dezentral Ergebnisverantwortung tragen.
Diese neuen Governance-Strukturen sind Gegenstand von politikwissenschaftlicher Forschung und zeigen deutlich, dass für den deutschsprachigen Kontext das Verhältnis von Politik und Hochschulführung noch nicht abschließend geklärt ist (z. B. Baschung et al., 2009). Auch Beobachtungen aus der Praxis weisen darauf hin, dass viel Aufmerksamkeit der Gestaltung und Klärung dieses Verhältnisses beikommt, ganz im Gegensatz zu Fragen geeigneter Führungsstrukturen in der Mitte.
Vor allem im angelsächsischen Raum besteht seit längerem ein Diskurs um die Leitung von Fakultäten und Departementen (2. Ebene) (z. B. Wolverton et al., 2001; Gallos, 2003). Diese Positionen, traditionell im Rotationsprinzip besetzt, haben sich bezüglich des Aufgabeumfangs, der Gestaltungsmacht und finanziellen Verantwortung massiv verändert und durchlaufen einen Prozess der Professionalisierung. Wie Baitsch (vgl. den Beitrag i. d. Bd.) beschreibt, werden solche Positionen mehrheitlich mit akademischem Personal besetzt, welches die eigene Führungsrolle mitunter mit gemischten Gefühlen betrachtet. Floyd & Dimmock (2011) in der Analyse von department heads im britischen System beschreiben persönliche Strategien im Aushalten von konfligierenden Identitäten und Widersprüchen in dieser Rolle.
Eine echte Lücke in der systematischen Reflexion besteht bezüglich Verantwortungsträgern, welche unterhalb dieser ersten beiden Führungsstufen (Hochschulleitung, Dekane/Departementsleitung) im Sandwich tätig sind. Im Fokus sind an dieser Stelle sowohl hierarchische Funktionen, die sich in der Ausdifferenzierung von Führungsarbeit etwa an Fachhochschulen etablieren (z. B. Bereichsleitende, Forschungsgruppenleitende [vgl. Böckelmann, 2012]) wie auch laterale Führungspositionen (z. B. Stabsmitarbeitende, Projektleitende, Studiengangsleitende ohne Personalführung). Nicht selten werden Letztere auch dem sogenannten Third Space zugeordnet.
Laterale Führung im Third Space
Ein neueres und zurzeit breit diskutiertes Phänomen unter dem Stichwort Third Space sind »wissenschaftlich qualifizierte Personen an Hochschulen, die selbst nicht primär in Kernprozessen der Forschung und Lehre tätig sind, aber Entscheidungen des Managements sachkundig vorbereiten, Dienstleistungen etablieren und die Kernprozesse der Hochschulen – Forschung, Lehre und Studium – aktiv mitgestalten« (Kehm, Merkator & Schneijderberg, 2010, S. 26). In einer empirischen Studie in Deutschland werden als größte Gruppe Personen angeführt, die in Studienberatung und Studienservice (21 %) tätig sind, gefolgt von Fachbereichsreferent/-innen/-management/-leitung/geschäftsführung/-assistenz (17 %) sowie »Leitung/Geschäftsführung (außer Fachbereich)« (9 %) (Kehm, Merkator & Schneijderberg, 2010, S. 26). Diese Personen profilieren sich dauerhaft außerhalb der Kernprozesse und leisten häufig zentrale Arbeit an Schnittstellen.
Whitchurch bezeichnet diese neuen Hochschulprofessionellen als Angehörige eines Third Space (Whitchurch 2008a; S. 32 ff.; Whitchurch 2008b), der sich als dritter Ort zwischen der klassischen Verwaltung und der akademischen Gemeinschaft auftut. Damit liefert sie eine Identifikationsfolie für viele Personen »in between« und diagnostiziert eine Problemzone bezüglich der Verantwortung in der Mitte.
Allerdings grenzt Whitchurch dabei diesen Third Space ab von einem vermeintlich stabilen, klaren, mitunter veralteten Bild der Akademia einerseits und der Verwaltung andererseits (z. B. Stratmann, 2013).
Abbildung 2 Third Space an Hochschulen (Zellweger & Bachmann, 2010, in Anlehnung an Whitchurch, 2008a)
Dieser Third Space bildet ein Sammeltopf für unterschiedlichste Profile, die sich in ihrer Herkunft, Aufgaben und Funktion stark unterscheiden. Die Stärke des Konzepts liegt in der Sensibilisierung für eine zentrale Entwicklung, weniger im Aufzeigen von Lösungsansätzen für eine vermeintlich homogene Gruppe von Personen. Vordringlicher ist ein besseres Verständnis für eine zeitgemäße Hochschulverwaltung und Governance.
Verwaltung im Wandel
Vor allem die neuere Steuerungslogik im Zuge der Entwicklungen von New Public Management verändert auch die Rolle der Hochschulverwaltung im Zusammenwirken mit der politischen Trägerschaft. Auch wenn die Funktionslogik der Verwaltung stark geprägt ist durch den Vollzug klarer Regelungen und Normen, verändert sich ihre Rolle vom verlängerten Arm des Ministeriums hin zu einem internen Dienstleister.
Nickel (2012) beschreibt das Verhältnis der Hochschulsubsysteme Akademia und Administration als auf das Wesentliche reduziert. Diese lose Koppelung wird für die Vergangenheit als funktional bewertet. Flexibilität und Innovationskraft der einzelnen Teile waren möglich, während sich das Gesamtsystem in seiner Funktionsweise durch hohe Stabilität auszeichnete. Die gestiegenen Anforderungen an interne Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse wie sie z. B. im Rahmen der Umsetzung der Bolognavorgaben notwendig wurden, erforderten diese distanzierte Beziehung neu zu definieren. Durch diese Brille sind auch neu entstandene Aufgabenprofile im Third Space zu betrachten.
Es ist ein Anwachsen von Organisationstätigkeit in der ganzen Organisation Hochschule festzustellen. Management wird zur Querschnittsaufgabe. Während »Academic Managers« die Zunahme als Belastung empfinden, welche sie von der Tätigkeit in Forschung und Lehre abhält, nehmen New Professionals in der Verwaltung ihre Schnittstellenfunktion als Chance wahr (Winter, 2009). Hier besteht gemäß Nickel (2012) eine Gefahr der Fehlentwicklung in Richtung Überbürokratisierung. Das produktive Gestalten dieser Schnittstelle bedingt eine Reflexion alter Muster, um den Weg für neue Formen der Kooperation frei zu machen.
Führungskapazität in der Mitte von Hochschulen
Die Verantwortungsübernahme in der Mitte ist vielgestaltig und von großer Relevanz für das Funktionieren von Hochschulen auch in Zeiten von Veränderungen. Sowohl die temporäre als auch die permanente Führung von primär fachlich-disziplinär orientierten Teams, Leistungsbereichen oder Projekten mit oder ohne Personalverantwortung dient der engeren Koppelung und Koordination von Expertentätigkeit an Hochschulen. Mit dem Denkzugang »Laterale Führung« stellt sich weniger die Frage nach dem gestiegenen Maß an Führung in der Mitte von Hochschulen, sondern mehr nach der Art und Form.
Die Komplexität, in welcher sich Führungstätigkeit bewegt, wie auch Spezifika von Führung in Expertenorganisationen wird im nachfolgenden zweiten Grundlagentext von Geri Thomann thematisiert.
Im Bewusstsein der unterschiedlichen Tätigkeitsprofile konkretisiert Christof Baitsch im dritten Grundlagentext das laterale Führungshandeln, worauf im dritten Teil Beiträge mit konkretem Anregungscharakter wesentliche Aufgabenbereiche lateraler Führung vorstellen.
Literatur
Baschung, L., Benninghoff, M., Goastellec, G. & Perellon, J. F. (2009). Switzerland: Between Competition and Cooperation. In C. Paradeise, E. Reale, I. Bleiklie & E. Ferlie (Hrsg.). University Governance: Western European Comparative Perspectives (S. 153– 175). Dordrecht: Springer.
Böckelmann, C. (2009). Arbeitsplatz Hochschule: Vom Allrounder-Anspruch zum kompetenzbasierten Personalmanagement. Münster: Waxmann.
Böckelmann, C. (2012). Profil und Perspektiven: Arbeitssituation und Laufbahnperspektiven von Führungspersonen auf der dritten und vierten Führungsebene an Pädagogischen Hochschulen der Schweiz. Beiträge zur Lehrerbildung, 29(3), 387–398.
Eggenberger, S. (2014, 20. Sept.). Als Chef gesehen werden, ohne Chef zu sein. Erfolgsfaktoren lateraler Führung. In: Alpha, Beilage zum Tagesanzeiger.
Floyd, A. & Dimmock, C. (2011). ‹Jugglers›, ‹copers› and ‹strugglers›: academics’ perceptions of being a head
