Prozesspsychologie. Jörg Heidig

      Die dritte Perspektive erkennt an, dass es gerade in sich verändernden Organisationen zahlreiche nichtrationale Faktoren gibt, die das Geschehen stark beeinflussen, sich aber mit den Modellen der ersten und zweiten Sichtweise nicht beschreiben lassen. Unternehmenslagen werden als so spezifisch und komplex angesehen, dass Veränderungen nur von innen, aus dem Prozess selbst heraus gelingen können. Nach dem Verständnis der ›Prozessberatung‹ (vgl. Schein 2010b, S. 37 ff.) kann ein Berater nicht wissen, was genau einer Organisation hilft, sondern er kann lediglich eine helfende Beziehung herstellen und einen Beratungsprozess gestalten. In dieser Grundannahme stimmt das hier beschriebene dritte Verständnis von Veränderungen mit der oben dargestellten zweiten (›systemischen‹) Perspektive überein. Der feine, aber gravierende Unterschied liegt in der Anerkennung des Einflusses unbewusster Prozesse auf das Geschehen in Organisationen (z.B. Abwehrmechanismen, Gruppendenken, Grundannahmen). Unsere Erfahrungen zeigen, dass das dritte Veränderungsverständnis zu nachhaltigeren Ergebnissen führt, obwohl der Prozess die Beteiligten weitaus mehr involviert und für sie unwägbarer bleibt. Zu den bekanntesten Denkmodellen dieser Orientierung gehören psychodynamische und organisationskulturelle Ansätze.

      Fallbeispiel

      Ein gründer- bzw. eignergeführtes Handelsunternehmen, das auf den Vertrieb von technischen Geräten für den Bereich Haus und Garten sowie auf Heimwerkerbedarf spezialisiert ist, blickt auf mehrere Jahrzehnte langsamen und ›organischen‹ Wachstums zurück. Bisher fußte der Handel auf dem klassischen Filialprinzip. Im Zuge eines Generationswechsels an der Spitze des Familienunternehmens (zwei Söhne übernehmen die Leitung von ihrem Vater) kommt es zu einer Neuorientierung. Man meint, der allgemeinen Verlagerung von Vertriebswegen ins Internet Rechnung tragen zu müssen und nutzt die Gelegenheit, etwa sechzig Prozent der Anteile an einem relativ jungen Online-Handelsunternehmen zu erwerben. Der Zukauf erfolgt, so erfahren wir später, eher auf eine zufällige Chance hin, denn als geplanter und entsprechend vorbereiteter Schritt. Bisherige Diskussionen, wie auf die Veränderung der Märkte zu reagieren sei, und die Akquisitionsmöglichkeit schienen gut zusammenzupassen, verfügte das zugekaufte Unternehmen doch über die notwendige Expertise im Online-Markt. Zunächst übernimmt einer der beiden Söhne die Geschäftsleitung im akquirierten Unternehmen, während der größte Teil der bisherigen Führungskräfte dort vorerst mit den angestammten Aufgabenbereichen betraut bleibt. Kurz nach der Übernahme verschlechtern sich die Ergebnisse, und es kommt zu erheblichen Konflikten auf der Führungsebene (Sitzungen werden kurzfristig abgesagt oder verschoben; die Kommunikationskanäle E-Mail und Telefon werden jeweils ›über Kreuz‹ benutzt, um sich dann gegenseitig vorzuwerfen, man tue alles, um den anderen zu erreichen, habe aber das Gefühl, die andere Partei wolle gar nicht erreichbar sein). In dieser Situation wendet sich einer der beiden Söhne (der das Stammunternehmen leitende Geschäftsführer) an uns. Nach den ersten Gesprächen stellt sich uns die Situation wie folgt dar:

      [Das hier dargestellte Fallbeispiel wird am Ende der Kapitel ›Psychologie‹ (s. u. S. 57–61) und ›Prozess‹ (s. u. S. 97–103) eingehenden Betrachtungen aus der jeweiligen Perspektive unterzogen.]