de las compañías mejor calificadas en el estudio de McKinsey que condujo a la publicación del libro En busca de la excelencia.5
Y sin embargo, un par de años después, los analistas caracterizaban a DEC de manera bastante diferente:
Digital Equipment Corporation es una empresa que necesita ser objeto de una adecuada reingeniería. Las ventas en su línea clave de miniordenadores están comenzando a agotarse. Un plan de reestructuración que tuvo comienzo hace dos años ha fracasado sin atenuantes. Sus sistemas de pronóstico y planificación de la producción no han tenido éxito alguno. El recorte de gastos no ha logrado restaurar la rentabilidad (...) Pero la verdadera calamidad parece haber sido la pérdida de oportunidades que vino experimentando DEC. Ha desperdiciado dos años vitales probando medidas para responder a la presencia en el mercado tanto de los ordenadores personales de bajo margen como de las estaciones de trabajo, que han transformado la industria de la computación.6
En el caso de Digital, igual que en el de Sears, las decisiones que condujeron a su declinación fueron tomadas justo en la misma época en que era considerada una firma sagazmente organizada. Mientras era alabada como paradigma de la excelencia gerencial en su mercado, se hallaba haciendo caso omiso del advenimiento de los ordenadores personales, que lograron acorralarla tan solo un par de años después.
Sears y Digital no han estado solas en esto. Xerox dominó durante mucho tiempo el mercado de las fotocopiadoras que se utilizan en los grandes centros de copiado. Sin embargo pasó totalmente por alto el gran crecimiento que se venía produciendo en el mercado de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio y las oportunidades de rentabilidad que aparecían en el mismo, donde pasó a convertirse tan solo en un proveedor más. Aunque los minilaminadores han capturado actualmente el 40% del mercado norteamericano del acero, incluyendo casi todas los mercados regionales para lingotes, varillas y acero estructural, ni una sola compañía siderúrgica integrada –ya sea norteamericana, asiática o europea– había construido hacia 1995 alguna planta que utilizara la tecnología de los minilaminadores. De los treinta fabricantes de palas mecánicas, sólo cuatro sobrevivieron a la transición experimentada durante los últimos 25 años en ese sector rumbo a la tecnología de la excavación hidráulica.
Como veremos, la lista de empresas líderes que han fracasado cuando se vieron obligadas a confrontarse con cambios abruptos de la tecnología y/o la estructura del mercado es sumamente larga. A primera vista, no parecería haber un patrón específico en los cambios que las dejaron fuera de carrera. Algunas veces se trató de nuevas tecnologías que arrasaron con ellas con suma rapidez; en otros, la transición llevó décadas. En ciertos casos las nuevas tecnologías eran complejas y caras. En otros más, eran simplemente extensiones de lo que las empresas líderes ya venían utilizando mejor que el resto. Una característica común a todos estos fracasos, sin embargo, es que las decisiones que condujeron a sus colapsos posteriores fueron tomadas justamente cuando los líderes en cuestión eran considerados por los analistas comerciales y financieros de sus respectivos sectores como las mejores empresas del mundo en su especialidad.
Hay dos maneras de resolver esta paradoja. Por un lado, se puede llegar a la conclusión de que firmas tales como Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox y Bucyrus Erie no han estado, en realidad, nunca bien manejadas. Tal vez hayan sido exitosas en algún momento debido a la buena fortuna y a ocurrencias fortuitas, y no por su buen manejo. Pudiera ser entonces que finalmente encontraron tiempos difíciles porque su circunstancial buena fortuna se agotó. Dicho enfoque puede perfectamente ser factible. Una explicación alternativa, sin embargo, es que estas empresas que terminaron fracasando estaban todo lo bien conducidas que uno pudiese esperar de una firma manejada por seres humanos, pero que probablemente exista algo en la manera en que se toman las decisiones de las organizaciones exitosas que siembra la semilla de su eventual fracaso posterior.
La investigación sobre la que se informa en este libro apoya este último punto de vista: muestra que en los casos de firmas bien conducidas tales como las mencionadas, el buen management fue justamente la principal razón por la que debieron resignar su posición de liderazgo en sus respectivas industrias. Precisamente porque estas firmas escucharon a sus clientes, invirtieron agresivamente en nuevas tecnologías que proveyeran a los mismos más y mejores productos del tipo preciso que querían, y debido a que estudiaron cuidadosamente las tendencias del mercado y asignaron sistemáticamente su inversión de capital a innovaciones que prometían las mejores rentabilidades, perdieron sus posiciones de liderazgo.
Lo que esto representa a un nivel más profundo, es que muchos de los que constituyen actualmente principios ampliamente aceptados de buen management resultan, de hecho, únicamente apropiados para determinadas situaciones. Hay veces en las cuales resulta más adecuado no escuchar a los clientes, resulta más correcto invertir en productos de menor desempeño que prometen menores márgenes, y también perseguir agresivamente mercados pequeños en lugar de mercados importantes. Este libro presenta una serie de reglas obtenidas a partir de una investigación y un análisis cuidadosamente diseñados de los éxitos y fracasos que tuvieron lugar en la industria de las unidades de disco y en muchas otras más, que los managers podrán utilizar provechosamente para apreciar en cuáles casos deberían seguir los principios ampliamente aceptados de buen management y cuándo les resultarían en cambio más apropiados los principios alternativos.
Con el análisis de estas reglas, a las que denomino principios de innovación abrupta, intento demostrar que muchas buenas empresas suelen fracasar porque sus managers, o bien hicieron caso omiso de estos principios o, en situaciones extremas, directamente optaron por combatir contra ellos. Los managers pueden resultar extraordinariamente efectivos en administrar hasta las innovaciones más difíciles de este tipo si se esfuerzan en comprender y dominar los principios de la innovación abrupta. Como en muchas de las cuestiones más estimulantes de la vida, tiene gran valor tomar en cuenta “la manera en que funciona el mundo”, y administrar los esfuerzos innovadores de formas tales que puedan adecuarse a dichas fuerzas.
El dilema de los innovadores ha sido concebido para ayudar a un amplio rango de managers, consultores y académicos de los sectores de bienes y servicios, ya sean estos de alta o de baja tecnología, u operen tanto en entornos de evolución lenta como de rápidos cambios. Sentado tal objetivo, resta decir que para nosotros la palabra tecnología, tal como se la utiliza en este libro, aludirá a los procesos por los cuales una organización transforma el trabajo, el capital, los materiales y la información que recibe, en productos y servicios de mayor valor. Todas las empresas disponen de tecnologías. Una firma de venta minorista como Sears emplea una tecnología determinada para obtener, decidir cómo vender, vender y entregar productos a sus clientes, mientras que un depósito de venta minorista con descuento emplea una tecnología diferente. Este concepto de tecnología se extiende por lo tanto más allá del diseño y el desarrollo de un producto o servicio dados, hasta englobar una serie de procesos de marketing, inversión y administración. El término innovación debe entenderse, de manera similar, como una modificación en alguna de estas tecnologías.
El dilema
Con el fin de establecer adecuadamente la profundidad teórica de las ideas expuestas en este volumen, el alcance de su utilidad y su aplicación tanto a situaciones futuras como ya ocurridas, he dividido este volumen en dos partes. La Parte Uno, integrada por los capítulos 1 a 4, constituye el marco de referencia que explica por qué decisiones sólidas tomadas por grandes managers pueden conducir a sus empresas al fracaso. La imagen que presentan esos capítulos es justamente la del dilema que se le plantea a un innovador: las decisiones lógicas y competentes que se espera provengan de su management, fundamentales para el éxito de la compañía, son también las mismas por las cuales estas empresas terminan perdiendo sus posiciones de liderazgo. La Parte Dos, capítulos 5 a 10, intenta resolver este dilema. A partir de nuestra comprensión de por qué y bajo qué circunstancias cualquier tecnología novedosa puede hacer que empresas grandes y sólidas fracasen, trato de suministrar soluciones de management para este conflicto:
