los productos de punta son más simples y más baratos; y generalmente prometen menores márgenes. Segundo, las tecnologías de punta son comercializadas al principio en mercados emergentes de magnitud relativamente insignificante. Y tercero, los clientes más rentables de las empresas líderes no desean, y de hecho tampoco pueden inicialmente emplear, productos basados en tecnologías de punta. Por lo general, una tecnología de punta es adoptada al comienzo sólo por los clientes menos rentables de un mercado determinado. Por lo tanto, la mayoría de las empresas que exhiben una firme disciplina en cuanto a escuchar sólo a sus mejores clientes e identificar, mediante esta práctica, nuevos productos que prometan mayores beneficios y crecimiento, raramente son proclives a concederle prioridad a invertir en tecnologías de punta hasta que resulta demasiado tarde.
Evaluación del marco de referencia de fracasos
Este libro, al definir el problema de las tecnologías de punta y describir de qué manera pueden ser administradas, pone cuidado en establecer lo que los investigadores denominan la validez interna y externa de sus proposiciones. Los capítulos 1 y 2 desarrollan el marco de referencia de fracasos en el contexto de la industria de las unidades de disco, en tanto que las páginas iniciales de los capítulos 4 a 8 retornan a dicha industria para elaborar una comprensión progresivamente más profunda de por qué las tecnologías de punta constituyen fenómenos tan fastidiosos para los managers, aunque estos sean eficientes, como para que puedan ser confrontados por los mismos con éxito. La razón para presentar una imagen tan completa de una sola industria específica es simplemente lograr establecer la validez interna del marco de referencia de fracasos. Si un modelo no puede explicar razonablemente por sí mismo lo que ocurrió dentro de una sola industria, no podrá luego ser aplicado con confianza a otras situaciones.
El Capítulo 3 y las últimas secciones de los capítulos 4 a 9 están estructurados de manera de explorar la validez externa del marco de referencia de fracasos, las condiciones en las cuales podemos esperar que dicho marco produzca apreciaciones útiles. El Capítulo 3 utiliza el encuadre para tratar de determinar por qué los fabricantes líderes de excavadoras mecánicas fueron desalojados del mercado del movimiento de tierra por los fabricantes de excavadoras hidráulicas, y el Capítulo 4 trata de por qué los fabricantes integrados de acero de todo el mundo han actuado con indecisión frente a la tecnología del minilaminador. El Capítulo 5 utiliza el modelo para analizar el éxito obtenido por las empresas de ventas minoristas con descuento sobre las tiendas convencionales de cadena y de departamentos, y a investigar el impacto de la tecnología de punta en los productores que operan en las industrias de los ordenadores y de las impresoras. El Capítulo 6 examina el surgimiento de la industria de los asistentes personales digitales y analiza cómo la industria del control de motores eléctricos fue revolucionada por la tecnología de punta. El Capítulo 7 describe cómo los competidores que empleaban tecnologías de punta en motocicletas y circuitos lógicos desbancaron a los líderes de esas industrias; el Capítulo 8 pone de relieve los mismos fenómenos en los sectores del software para contabilidad, y de la insulina. El Capítulo 9 aplica el marco de referencia a un caso de estudio sobre los vehículos eléctricos, resumiendo las lecciones aprendidas de otras investigaciones realizadas en la industria, y mostrando cómo sus resultados pueden ser utilizados para evaluar la oportunidad y el grado de amenaza que representa dicha innovación, y describiendo cómo podría ser aplicada a la fabricación de un vehículo eléctrico que resultara comercialmente exitoso. El Capítulo 10 resume los hallazgos comentados a lo largo del libro.
Considerados en su conjunto, estos capítulos presentan un encuadre teóricamente sólido, ampliamente válido y gerencialmente práctico para comprender las tecnologías de punta y cómo ellas han logrado precipitar el descenso desde su condición de líderes de algunas de las compañías mejor gerenciadas de la historia.
Cómo utilizar en la práctica los principios de la innovación radical
Los colegas que leyeron mis documentos académicos en los que se daba cuenta de los hallazgos recopilados en los capítulos 1 a 4 resultaron sorprendidos por su tinte de fatalismo. Si las buenas prácticas de management conducen al fracaso de las empresas exitosas cuando se ven enfrentadas a cambios tecnológicos abruptos, entonces las respuestas habituales a los problemas comunes –planificar mejor, trabajar más duramente, hacerse más permeable a los comentarios de los clientes y adoptar para las decisiones una perspectiva de largo plazo– deberían todas ellas contribuir a exacerbar el problema. La ejecución atinada, la respuesta rápida a los mensajes del mercado, el management de calidad total y la reingeniería de procesos resultan igualmente ineficaces. No me sorprendería que semejante panorama pueda producirle suma inquietud a la gente que capacita a los futuros managers.
Los capítulos 5 a 10, sin embargo, sugieren que aunque la solución para las tecnologías de punta no puede ser encontrada en el juego de herramientas utilizadas habitualmente para lograr un buen management, existen maneras sensatas de manejarse de modo efectivo frente a este desafío. Cada empresa de cualquier sector opera bajo ciertas fuerzas –o leyes de naturaleza organizativa – que actúan poderosamente para definir qué puede y qué no puede hacer la compañía. Los managers enfrentados a las tecnologías de punta harán fracasar a sus firmas sólo cuando permitan que estas fuerzas los dobleguen.
Para expresarlo mediante una analogía, observemos que los antiguos que trataban de volar atándose a los brazos alas cubiertas de plumas y agitándolas con todas sus fuerzas cuando se arrojaban desde lugares altos, invariablemente fallaban. A pesar de toda su ilusión y lo duro de sus esfuerzos, se hallaban luchando contra varias fuerzas muy poderosas de la naturaleza. Ninguno podía ser lo suficientemente fuerte como para imponerse en esa lucha. El vuelo sólo se hizo finalmente posible cuando los hombres llegaron a comprender con precisión las leyes naturales y los principios que definían cómo funcionaba el mundo: la ley de gravedad, el principio de Bernoulli y los conceptos de ascensión, aerodinamia y resistencia. Cuando la gente que diseñaba sistemas voladores reconoció la vigencia de estas leyes y principios y los utilizó en su propio beneficio, en lugar de luchar contra ellos, pudo ser finalmente capaz de volar a alturas y distancias que anteriormente resultaban inimaginables.
El objetivo de los capítulos 5 a 9 es proponer la existencia de cuatro leyes o principios de la tecnología de punta. Como en el caso de los vuelos tripulados, estas leyes son tan poderosas, que los managers que hagan caso omiso de ellas o que directamente opten por oponérseles, no tienen casi probabilidades de pilotear sus empresas en medio de una tormenta de tecnología de punta. Estos capítulos muestran, sin embargo, que si los managers pudieran comprender y dominar adecuadamente estas fuerzas, en lugar de ponerse a luchar contra ellas, podrían de hecho lograr éxitos espectaculares cada vez que se vean confrontados con cambios tecnológicos de punta. Los siguientes párrafos resumen estos principios y qué pueden hacer los directivos para utilizarlos o adecuarse a ellos.
Principio #1: las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener sus recursos
La historia de la industria de las unidades de disco muestra que las firmas ya establecidas se mantuvieron al tope de su sector cambio tras cambio de las tecnologías sostenidas (tecnologías que sus clientes necesitaban), pero sistemáticamente experimentaron grandes tropiezos cuando debieron enfrentarse con tecnologías de punta de carácter más sencillo. Esta evidencia apoya la teoría de la dependencia de los recursos.7 El Capítulo 5 resume esa teoría: aunque los managers puedan suponer que controlan el flujo de recursos en sus empresas, a la postre son en realidad los clientes y los inversores los que disponen en la práctica cuánto va a ser el monto de dinero que será erogado, porque las compañías con patrones de inversión que no satisfagan a sus clientes e inversores no logran sobrevivir. Las de mejor desempeño, de hecho, son aquellas más eficientes en este rubro, es decir, que cuentan con sistemas bien desarrollados para poder desechar las ideas que sus clientes no acepten. Como resultado, estas empresas encuentran que les
