группы. Уровнем ниже – если не игнорировать здравый смысл – стратегические решения, отражающие региональную или отраслевую специфику. Между этими уровнями – коммуникационный интерфейс, позволяющий бесшовно совмещать два «слоя» стратегии. На уровне ДЗО (региональных подразделений) – декомпозиция до тактических решений и исполнение. Здравый смысл как условие упомянут не случайно, поскольку общеизвестны, неоднократно описаны в литературе и наверняка знакомы большинству руководителей по жизненному опыту принципиально иные сценарии. В пределе – головная структура тотально «конфискует» у руководства вновь приобретенной компании стратегические полномочия, отправляя на свалку все прежние наработки и оставляя только тактику. И даже в тактику – время от времени влезая в режиме «хочу взбодрить, а то что-то они там расслабились». Такие методы управления крайне редко приносят какую-либо пользу. Как правило – конфликты, разочарования, выгорание руководителей, на которых возлагались особые надежды и «неожиданное» (хотя на самом деле вполне, прогнозируемое) снижение ключевых показателей и эффективности в целом. Инструменты коммуниканомики, призванные обеспечить, в первую очередь, ясность и подтверждаемые результаты коммуникации, на этом уровне тоже могут применяться. Но из моего опыта – как правило целесообразность их внедрения «упирается» в приоритет /внутренней/ политики над экономикой, а также в исключительный талант руководителей этого уровня найти убедительные оправдания любым своим действиям, даже если их результаты очевидно катастрофичны. Возможно, когда-нибудь я напишу об этом другую книгу.
Следующий, завершающий уровень эволюции компании (хотя здесь слово эволюция можно бы взять в кавычки) – корпоративный. В данном случае вообще сложно говорить о взаимодействии людей, разве что за пределами рабочих процессов. Взаимодействуют элементы системы. Это не плохо и не хорошо, это так, как есть. Решения в корпорации на всех уровнях конструируются на основе неполной и ограниченно достоверной информации, но идентифицируется она при этом как полная и достоверная. Как следствие – претворение масштабных решений в жизнь требует, в первую очередь, не эффективных коммуникаций, а титанической воли, несопоставимых с масштабом задачи человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также нечеловеческой изворотливости. Причем часто совсем не от тех, кто решения принимал.
В итоге возникают промежуточные уровни корректировки решений, число которых всегда больше, чем объективно необходимо для работы на результат. На некоторых из них решения носят характер «тактико-стратегических» или «стратего-тактических», то есть не являются ни теми, ни другими. В сухом остатке – ситуации, прямо противоречащие любимой фразе одного из моих первых генеральных директоров: «Отличие руководителя от не руководителя только одно. Руководитель не имеет права не принять решение».
Управление коммуникациями, ориентированное на принятие экономически
