между вами, директором по продажам и менеджером по продукту в соотношении 3:3:1. Четыре из них стали следствием неверной интерпретации новой информации.
Во-первых, вы интерпретировали полученную от контакта информацию про 12:00 понедельника как контрольный срок, не задумавшись о том, какой у вашего визави алгоритм подготовки к таким встречам. То есть для вас 11:00 это «заранее», а для него «слишком поздно». Во-вторых – предположили, что ваше «срочно» станет для директора по продажам сигналом, что задаче необходимо уделить особое внимание. Но для него ваше «срочно» это, в определенной мере, привычный элемент коммуникации. Для вас есть существенная разница между «срочно» в значении «насколько возможно быстро» или даже «бросив все остальное» и «срочно» в значении «крайне важно», но он-то их интуитивно различить не в состоянии. Для него все ваши «срочно» это «шеф как всегда в своем репертуаре».
Как следствие – директор по продажам воспринял задачу как «одну из важных». Поскольку таких задач у него в работе не одна – информация по цепочке была передана с задержкой, в течение которой он не в потолок смотрел, а решал другие важные задачи. Передавая информацию менеджеру по продукту, он сделал ставку на ответственность последнего в значении «сразу взять задачу в работу и выполнять непрерывно до получения результата». Менеджер по продукту, в свою очередь, отнесся к задаче максимальной ответственностью в значении «сразу взять задачу в работу и выполнять в рамках стандартного распределения рабочего времени».
Единственная ошибка, которую совершил менеджер по продукту возникла не в области коммуникации, а в области регулярного менеджмента. К этому аспекту я еще вернусь в одной из следующих глав.
Я вообще считаю, что есть три формулировки, характерные для случаев применения западных практик в решении отечественных бизнес-задач и маскирующие проблемы с коммуникацией – «проблемы с ответственностью», «проблемы с доверием» и «проблемы с вовлеченностью». Про ответственность мы поговорили, про доверие и вовлеченность еще поговорим. А пока закончим прохождение Арки.
Пояснения по этапу Знания даны, теперь что касается Решения. Необходимо понимать, что если «на входе» у нас информация, но «сырая», то на выходе тоже должна быть информация. Только уже обработанная и создающая основу для действий, приносящих доход. Однако многие решения в российских компаниях не оформляются вовсе или оформляются так, что создают основу только для следующего цикла коммуникации. В теории – ничего страшного. На практике хорошо бы учитывать, что обработанная информация, не переведенная в деятельность, быстро возвращается к состоянию необработанной.
Еще один пример из жизни: клиент клининговой компании попросил со следующей недели использовать на одном из восьми его объектов гипоаллергенные средства вместо обычных. Разницу в стоимости, как полагается, оформили дополнительным соглашением к договору.
