вопросы. Начинаешь «прикручивать» к конкретным задачам, например в области технологических инноваций – не выходит каменный цветок и хоть ты тресни. Зато для визионерских презентаций и роликов в Тик-токе «для предпринимателей» идеальная концепция.
Так вот в моем понимании лидеры в компании отвечают за пластичность и хрупкость. Антихрупкость, если хотите, но в этом случае легко забыть, что хрупкость тоже бывает полезной. Например, во многих компаниях принято держать на контрактах с самыми важными, два-три года и больше покупающими продукт (услугу), клиентами наиболее компетентных продавцов. Однако если продукт, сервис или бизнес-модель перестанет отвечать запросам рынка отличные продавцы будут «дожимать» клиента до тех пор, пока его не «закоротит» окончательно. В таком сюжете помимо потери клиента компания получает «в довесок» нехилую дыру в репутации.
В концепции продуктивной хрупкости клиентов, имеющих опыт взаимодействия с компанией, вполне можно передавать не «самым-самым» менеджерам, а просто толковым, но с исследовательскими навыками (одна из ключевых компетенций лидера в Коммуниканомике). Если отношения с клиентом начнут «хрустеть» и «пойдут трещинами» – это станет сигналом для концентрации внимания. Дальше стандартный набор операций – понимание, интерпретация, знание, решение и действия, приносящие доход. Или, как в данном примере – предотвращающие критический ущерб.
Руководители в этой модели обеспечивают прочность и упругость. Второе необходимо, наверное, пояснить. По науке упругость это свойство, которое позволяет материалу самопроизвольно восстанавливать форму после того, как на него прекращает воздействовать внешняя сила. Показательный пример упругости бизнес-среды – динамика баланса между работой онлайн- и оффлайн. В первые месяцы локдауна подавляющее число экспертов на всех языках утверждали, что «мир никогда не будет прежним», теперь, мол, асинхронно и онлайн станет основным форматом выполнения бизнес-задач. Мир прежним, конечно, не стал, однако обратный процесс – как в глобальных технологических гигантах, так и в небольших российских компаниях, начался сразу, как только были сняты ограничения. Причем решающим фактором, как показывает мой опыт, стала вовсе не потребность «стоять у сотрудника за плечом». Люди действительно эффективнее взаимодействуют и быстрее разрешают проблемы общаясь лицом к лицу. В сухом остатке – на исполнительном уровне онлайн-работников сегодня определенно больше, чем было в 2018 году, но большинство действительно важных вопросов уровня ЛПР решаются, как и в старые добрые времена, в формате очных встреч.
У Лидера и Руководителя разные основания для деятельности, разные источники энергии и разные артефакты. Здесь артефакт – результат деятельности, создающий ощущение ее успешности (правильности). В период «медленного» мира – стабильного, поступательного развития, время от времени досадно прерываемого кризисами (не заставляющими,
