попадет в жернова вторичных интерпретаций на всех уровнях, вплоть до исполнительного. Одна моя коллега называет этот феномен «в коридоре передоговорились». Ну, а если вы считаете, что ваши решения не настолько важны, чтобы их фиксировать – зачем вы вообще читаете эту книгу? Прекратите немедленно!
Практическое применение модели «Арка коммуникации» возможно и полезно на любом уровне принятия решений и в любом статусе, то есть как для руководителей, так и для лидеров. Сейчас я намеренно разделил эти две категории ЛПР, поскольку с позиции коммуниканомики это не просто разные подходы к управлению. Это разные профессии. Что подразумевает заметно различающиеся компетентностные профили и траектории повышения квалификации. Об этом следующая глава.
Глава 3. Лидеры и руководители. В поисках золотого тянитолкая
Когда мне попадается в сети заголовок вроде «Сегодня большинство топ-менеджеров и владельцев бизнесов отмечают, что самая трудная задача при внедрении инноваций – набрать действительно подходящих для этого людей» у меня сразу возникает вопрос: а какие люди для каждого отдельно взятого топ-менеджера и/или владельца бизнеса попадают в категорию «подходящие»? Это утверждение, вообще-то, не про обобщенный профиль «подходящие люди», а про десятки и сотни индивидуальных профилей людей, подходящих для каждой конкретной компании в конкретных обстоятельствах.
В названии этой главы отсылка одновременно к индийской сказке про волшебную антилопу, выбивавшую копытами из земли при каждом шаге золотые монеты, и к детской миниатюре Корнея Чуковского про доктора Айболита и необычного зверя, к которому «вы не можете подойти сзади, потому что сзади у тянитолкая такая же голова, как и спереди. У него две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна его голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда. Когда одна голова спит, другая глядит по сторонам, чтобы не подкрался охотник».
В последнее время ко мне и к моим коллегам часто приходят представители среднего бизнеса с запросом на развитие лидерских компетенций у руководителей. В большинстве случаев – руководителей среднего звена, причем в отрыве от директоров и/или руководителей департаментов. Когда начинаешь погружаться в задачу – почти всегда выясняется, что ожидания потенциального клиента практически совпадают с образом, созданным Корнеем Ивановичем. Предполагается, что руководители тактического звена с хорошо прокачанными лидерскими качествами станут эдакими «тянитолкаями» стратегического уровня – будут сосредоточенно и непрерывно мониторить значимые изменения во внешней и внутренней среде, самостоятельно оценивать их потенциальное влияние и в инициативном порядке принимать меры к тому, чтобы компания смогла эти изменения либо с минимальными потерями преодолеть, либо использовать себе во благо. Как следствие – минимизировать убытки и способствовать
