или коррелирующая информация из других источников или в других ситуациях?
[3] Интерпретация. Может включать в себя анализ контекста, выделение ключевых элементов, определение связей между ними или генерацию новых идей. Именно на этом этапе сотрудничество ЛПР наиболее полезно, но в российских компаниях (про зарубежные не в курсе, с ними по этой модели не работал) часто происходит ровно наоборот – вместо участия в формировании обобщенной коллективной интерпретации каждый пытается повлиять на будущее решение, продвигая свою. Ключевые вопросы – для чего нам эта информация? Что мы с ней будем делать? Дополнительный: достаточно ли нам этой информации для принятия решения?
[4] Знание. Здесь возникает определенный конфликт с принципами большинства современных концепций управления знаниями. Вроде бы знание должно быть где-то до интерпретации, и попадать в ее контур. Так, да не так.
Многим предпринимателям и директорам знакома ситуация, когда «База знаний» в компании есть, но ее полезность явно несопоставима с затраченными на ее создание ресурсами. Я в таких случаях всегда начинаю задавать неудобные вопросы про алгоритмы использования этой Базы. Так как на своем опыте убедился, что попадает в нее, чаще всего, не интерпретированная, «сырая» информация. Я считаю глубоким заблуждением, что знания, сегодня быстро теряют актуальность. Особенно любят эксплуатировать это заблуждение спикеры на темы высшего образования. Это не совсем правда. Ценность теряет информация, квалифицированная как знания. Она может долго сохранять актуальность, но быстро перестает быть знаниями, так как появляется другая информация, меняющая контекст ее применения. В итоге без интерпретации актуальность сохраняется, а вот полезность стремительно снижается. В коммуниканомике под знанием понимается структурированный ответ на вопрос «Что мы теперь будем делать?».
[5] Решение. Ответ на вопрос «Как мы будем это делать». Казалось бы – просто. Но вы не представляете, сколько времени и других ценных ресурсов теряют компании из-за того, что считают принятыми некачественные или никак не закрепленные решения. Я и сам не представлял, пока не начал работать с управленческими командами как модератор и консультант. Качественное решение всегда содержит в себе образ результата и всегда существует где-то кроме головы руководителя. Как этого достичь и по каким критериям можно отличить качественное решение от некачественного? Ответ будет в этой главе.
Геометрия арки выбрана не случайно. Важной особенностью прохождения этапов является то, что по мере продвижения растут «энергозатраты» на то, чтобы следовать заданной траектории. Если проходить индивидуально – понимание требует больше «мыслетоплива»[10], чем внимание. Интерпретация – еще больше.
Поэтому разум все время хочет побыстрее «проскочить» к действию, однако именно такое «срезание углов» и приводит к большинству управленческих ошибок, а в коммуникации –
Термин «мыслетопливо» придумал бывший программист, а сейчас бизнес-тренер и писатель Максим Дорофеев. Это запас энергии, которую мы тратим на размышления, а также генерацию и обоснование новых идей. Если подходить более научно – это запас ресурсов организма, необходимый и достаточный для сосредоточенной продуктивной работы префронтальной коры головного мозга.
