а предложу вам познакомиться (если еще не знакомы) с работами управляющего партнера компании «Экопси» и председателя экспертного совета конкурса «Лидеры России» Павла Безручко. Его деятельность, на мой взгляд – один из наиболее успешных примеров многолетнего сосредоточенного труда по глубокой модернизации западного концепта для применения в российской действительности.
Можно сказать, что эта книга – попытка сформулировать аналогичный концепт иррегулярного менеджмента как дополнение к регулярному в тех ситуациях, где он работает плохо. Причем обратите внимание, что осваивать иррегулярный менеджмент я предлагаю либо после, либо, на крайний случай, параллельно с регулярным. И уж никак не в отрыве от него.
Нужно четко понимать, что во всех сферах человеческой деятельности, а в предпринимательской особенно, выигрывают системы. Вдохновляющие истории про американские гаражные стартапы, ставшие корпорациями, которые так любят тиражировать «профессиональные спикеры» не про универсальные рецепты успеха, а про то, как отдельно взятые люди сумели быстро переформатировать удачную идею в системный механизм по переработке новых ресурсов (внимания, запроса на информацию, потребность в социализации и т. п.) в деньги. Иррегулярный менеджмент ни при каких обстоятельствах и условиях нельзя рассматривать как замену регулярному. Бизнес – это регулярность. Без иррегулярного компонента он быстро упрется в «стеклянный потолок», но будет работать. Без регулярного – не существует.
Почему это важно?
Потому, что для перехода на стратегический уровень принятия решений из любой позиции необходимо мыслить не событиями, а системами и архитектурами. Конструируя решения для повышения пластичности и снижения хрупкости бизнеса (проекты изменений) без учета его прочности и упругости можно в итоге получить проект, который либо «не пробьет» сложившуюся систему либо «отскочит» от нее. Либо потребует таких затрат на внедрение, что весь ожидаемый эффект будет растрачен на преодоление сопротивления. Как пытаться просверлить кирпичную стену вязальной спицей. Можно, но зачем?
При этом будем учитывать, что руководитель, в отличие от лидера, имеет внешние опоры в виде регламентов, стандартов, инструкций, методических рекомендаций и прочих нормативных установок, основанных на опыте. Лидер вынужден, как правило, опираться на не подтвержденный статистически опыт (интуицию) и свою индивидуальную конфигурацию сильных сторон. То есть играя на поле руководителя без глубокого понимания правил, по которым ведется игра, он находится в заведомо проигрышном положении. В какой-то момент, погружаясь в тему лидерства, я с абсолютной ясностью понял, что «неформальный лидер» это оксюморон. Как и «формальный». Используется он, в подавляющем большинстве случаев, в практике управления персоналом как эвфемизм для деструктивных персонажей. С одной целью: не называть саботажника – саботажником, бунтаря – бунтарем, а склочника – склочником.
