сразу мне и моей команде стало понятно, что постоянно присутствовать лично на каждом предприятии не получится. Мы разработали систему оценки развития ПСР, чтобы отслеживать динамику улучшений на производственных площадках. Она состояла из следующих элементов:
1. УСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ.
С этим были проблемы. Часто цели ставились формальные. И так же формально выполнялись.
2. УПОРЯДОЧЕНИЕ, ИЛИ 5С.
Везде должен быть порядок. По этому направлению разработали отдельную систему критериев.
3. МАЛЫЕ ГРУППЫ.
Кто будет развивать ПСР на площадке? Конечно, люди, которые там работают. Но кто именно? У каждого специалиста и так много работы. Так что мы сделали упор на бригады, но назвали их иначе – малые группы.
4. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ.
На старте она на большинстве предприятий была никакая. Гендиректора считали, что это не их задача: пусть с этой непонятной ПСР разбираются другие люди.
5. ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ.
Если есть проект, то он должен быть визуально оформлен, с четким отражением цели, графиком работ и текущим статусом. Причем оформлен прямо на рабочем месте, на виду.
6. УЛУЧШЕНИЕ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.
Это важно – научиться видеть проблемы. Вот лежит деталь без дела возле рабочего места. Проблема? Формально вроде бы нет. На самом деле надо разобраться: раз деталь просто лежит, значит, она слишком рано тут оказалась или, наоборот, поздно отсюда уходит.
7. СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА.
Это очень важно, когда занимаешься, например, нормированием рабочих мест (нормированием не в том смысле, что норма какая-то есть). Мы каждую операцию на рабочем месте делим на элементы, чтобы увидеть потери и понять, как от них избавиться.
8. СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ В ПОТОКЕ.
Мало того что мы на каждой операции должны потери увидеть, надо и в целом поток отследить в поисках путей оптимизации.
9. TPM (Total Productive Maintenance – концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания). Это про всеобщее обслуживание оборудования. С помощью этого параметра мы оценивали коэффициент загрузки оборудования и сокращали время простоя.
10. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ.
Тут речь уже не о производстве, а о вспомогательных процессах, которые его поддерживают.
11. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.
Мы старались в рамках малых групп заниматься развитием смежных профессий – чтобы люди внутри группы были взаимозаменяемыми. А лидерам показывать перспективу карьерного роста.
12. ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО.
Это параметр для оценки изменений. В 2010 году мы его впервые установили, сначала в опытном режиме. А потом ежегодно совершенствовали.
13. РАСЧЕТ
