был период «боевого ПСР», когда мы начали бы работать самостоятельно, как спецназ в дальних странах. Чтобы этого достичь, мы изменили правила игры.
ВО-ПЕРВЫХ, была четко и жестко закреплена ответственность предприятий и дивизионов. Дивизионы – это фронты, а руководители – командующие фронтами.
ВО-ВТОРЫХ, была введена строгая система плановых заданий. Этим я лично занимался: утверждал задания и проводил инспекции.
В-ТРЕТЬИХ, мы перешли на линейное управление всех руководителей проекта с правом выхода со всеми проблемами на меня лично. Но если проблему не решил и ко мне не обратился, это красная карточка.
Мы часто сами ставили цели, желая, чтобы они были предельно амбициозными, без каких-либо поблажек. На компромиссы шли, конечно, но на минимальные.
Нам было важно в этот период отработать в формате быстрых партнерств по горизонтали, наладить мгновенный обмен опытом и лучшими практиками. Обратная связь о том, как идет работа на всех фронтах, собиралась у меня. Позже эти подходы вылились в так называемую «Стратегию трех шагов», с которой мы проработали весь 2012 год.
Даешь тотальную оптимизацию!
Подход к развитию ПСР после этапа «младенчества» изменился кардинально. Помню, как в начале 2011 года мы с С. В. Кириенко и Н. Хаяси завтракали в гостинице «Балчуг». И Хаяси сказал Сергею Владиленовичу, что время, когда мы работали в пилотном режиме, на отдельных примерах, прошло. Пора переходить на системный подход. Но нужен человек, который постоянно будет этим заниматься. И таким человеком мог бы стать Обозов Сергей Александрович, так как он за последние четыре года в эту тему серьезно погрузился.
Тут Хаяси в свойственной ему иронической манере заметил, что если Сергей Александрович дорог Сергею Владиленовичу как генеральный директор концерна «Росэнергоатом», то заняться ПСР может кто-то другой.
Закончилась наша встреча, мы вышли на улицу, и я понял, что никакого другого не будет. Пришло время уходить из концерна на новую работу. Восторга в этой связи, надо сказать, я вовсе не испытывал. Ведь мне предлагался путь из понятного и налаженного в сторону неизвестности.
Концерн «Росэнергоатом» управляет всеми российскими АЭС. По итогам 2011 года выручка компании составляла более 200 млрд рублей. Отдельной структуры или подразделения, которое отвечало бы за производственную систему, на тот момент в Росатоме не существовало.
Теперь можно откровенно говорить, что во внедрении ПСР с позиции гендиректора «Росэнергоатома» были и свои преимущества. Ведь РЭА как эксплуатирующая организация – это еще и заказчик, застройщик по новым блокам. А это – прямое влияние и на саму стройку, и на проектирование, и на производство оборудования и комплектующих для этого строительства.
Но, видимо, этот период совмещения прошел. Вовлекать дальше новые предприятия уже получалось с трудом. Уж слишком много времени приходилось уделять предприятиям ЯОК, ТВЭЛа, АЭМ и другим,
