протекания процесса производства каких-то деталей, а затем они пролеживают на строящейся атомной станции, результат просто теряет смысл. Возьмем пример ЦКБМ – изготовителя главных циркуляционных насосов (ГЦН). Даже неудобно было, когда Хаяси узнал, что время производства ГЦН для первого блока Нововоронежской АЭС в 2013 году было 870 дней, а время пролеживания – 700. Затем, для второго блока Ленинградской АЭС, мы сумели сократить время производства больше чем вдвое – с 870 дней до 324, а время пролеживания, наоборот, увеличилось в два раза – 1470 дней. И какая цена этих подвигов? Для первого блока Белорусской АЭС в 2016 году мы изготовили насосы за 305 дней, а все равно 390 дней – практически столько же, они пролежали на стройке, перед тем как идти в монтаж. Хаяси сказал тогда:
«У вас должна быть мотивация по сокращению времени протекания процесса по всему жизненному циклу»
Еще в 2010 году, когда я встречался с руководством EDF (это компания-оператор атомных станций во Франции, аналог нашего «Росэнергоатома»), мне запомнились две цифры. Их объем годовых закупок был 9 миллиардов евро, это 1,5–2 тысячи процедур со средней стоимостью 5 миллионов евро. У нас на том этапе в «Росэнергоатоме» было на 4,5 миллиарда евро закупок, и это было не 2 тысячи, а 17 тысяч процедур, и средняя стоимость закупки – 50 тысяч евро, то есть в 100 раз меньше. Это говорит о том, что нам и тогда, и сегодня еще есть над чем поработать. И мы работаем.
http://bit.ly/2GNh0c2
Познакомиться с методическими материалами по ПСР в закупках можно по этой ссылке
5. Бережливость с русским размахом
Давай-давай
Погружение в историю, изучение советского опыта стало для нас важным этапом на пути к созданию собственной производственной системы. Период «младенчества» ПСР – это 2007–2010 годы. Мы заставили идею работать и многих побудили работать на идею. Но потом, на рубеже 2011 года, наступил очередной период, продлившийся не слишком долго. Позже мы назвали его этапом «давай-давай» – когда не всем, но очень многим вдруг что-то стало нужно от нас.
1. СТРЕМЛЕНИЕ БРАТЬСЯ ЗА ВСЕ СРАЗУ и не видеть в этом проблемы – только благоприятные возможности. В итоге подчас ресурсы оказывались размазаны слишком тонким слоем. Но больше – не значит лучше. Особенно когда все имеет приоритетный характер.
2. ПОТЕРИ ОЩУЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ. Лидеры, благодаря своей преданности и вовлеченности обеспечившие некоторый успех проекта на этапе «младенчества», зачастую оказывались в плену иллюзий, теряли ощущение времени. Они переставали прислушиваться к советам. Появлялось ощущение всесилия и непобедимости. Возникало море идей, которые не являлись решениями, но в которых мы могли утонуть.
3. ПОТЕРЯ МОТИВАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ. Подчиненные этих лидеров оказывались в затруднении: делать так, как они поняли, или подождать? Начинают реализовывать вчерашнюю идею, а в голове руководителя уже другие мысли. И подчиненные
