и дивизионов, конечно, были очень неровными. Кому-то удалось взять высоту, а кто-то взял, но не удержал. Мы это прогнозировали, так что встречали подобные ситуации без излишних переживаний.
Если вкратце, то у нас получилось серьезно сократить производственные площади и складские помещения, избавиться от металлолома. Но порой площадки тут же захламлялись снова. Не всегда удавалось удержать стандарты процессов и рабочих мест. За год и невозможно было все успеть. Но самый важный результат лично для меня – вовлечение состоялось. 39 тысяч сотрудников отрасли положительно отреагировали на вопросы про ПСР. Это было непривычно для нас и похоже на явный успех.
В рамках «Стратегии трех шагов» мы шли ковровой бомбардировкой по всем заводам. Хаяси сначала вроде бы поддержал, но после твердо заявил, что считает это безумием. Даже угрожал, что будет требовать уволить меня. Он просто искренне не знал, что с этим нашим подходом делать. Сегодня, спустя годы, я твердо уверен, что если бы мы вернулись сейчас назад, то надо было бы делать то же самое.
Мы всем предприятиям дали шанс, что-то привили. Где-то взошло. Где-то нет. Но сегодня нас никто не может упрекнуть, что мы кого-то обошли, оставили в стороне, не дали шанс проявиться. И эта стратегия оказалась абсолютно правильной!
Через три года мы побывали на Toshiba в Японии вместе с Сергеем Владиленовичем Кириенко, Александром Марковичем Локшиным и руководителями дивизионов – Андреем Владимировичем Никипеловым («Атомэнергомаш») и Юрием Александровичем Олениным (тогда руководил ТК «ТВЭЛ»). Руководство Toshiba подтвердило, что они начинали точно так же. Даже удивительно, как сошлось, хотя нам тогда казалось, что это чисто русский подход. Результаты той серьезной «напалмовой» работы мы ощущаем еще и сегодня.
2010 год – официальное начало систематического внедрения. 2010–2012 годы – отсутствие понимания, зачем это нужно, как этим пользоваться. Эмоциональные решения, «смута».
Развитие ПСР за 2013 год
Развитие ПСР за 2014 год
Развитие ПСР за 2015 год
Развитие ПСР за 2016 год
Шаги вперед и шаги назад Прошел 2012 год, прошла наша системная кампания «Стратегия трех шагов». Казалось бы, теперь всегда надо действовать в той же логике: все подвергнуть упорядочиванию через 5С, все картировать, все стандартизировать, и будет счастье. Но нет. Все оказалось намного сложнее. И я покажу это на примере опыта петербургского предприятия ЦКБМ, где после кампании возникла «смута в сознании». Посмотрим по слайдам, как ЦКБМ двигалось последовательно в 2013–2016 годах в освоении ПСР.
В 2013 году говорится об отсутствии мотивации у руководителей всех уровней, о том, что по-прежнему присутствуют случаи агрессивного внедрения ПСР.
В 2014 году мы констатируем факт, что потерь больше, чем полезной работы – в 5 раз.
В 2015 году мы видим отсутствие истинного
