нам откажут. Для них методика тотальной оптимизации производства является бизнесом. Какой смысл открывать свои секреты Росатому? Но они согласились. Я и сегодня благодарен за это смелое решение Степану Солженицыну, который тогда был одним из топ-менеджеров группы McKinsey. Так что вскоре мы приступили.
Были обследованы объекты производственной системы:
– планирование производства,
– управление затратами и качеством,
– ремонт и загрузка оборудования,
– логистика (в том числе закупки),
– управление персоналом,
– охрана труда и техника безопасности.
Диагностика по McKinsey изначально была нацелена на выявление проблем, которые существенно влияют на финансовый результат предприятия. В первую очередь выявлялись проблемы верхнего уровня. Это сбор и анализ данных по таким направлениям:
– общие финансовые показатели,
– технологии,
– схема производства,
– расход материалов,
– персонал,
– качество,
– энергоэффективность.
– организационная структура,
Затем постепенно методика «приземлялась» на проблемы конкретных направлений деятельности, с изучением вариантов их решения. То есть мы шли сверху вниз. Был, в частности, проведен детальный анализ структуры себестоимости в поиске потенциала снижения затрат по основным статьям: материалы, труд, энергоресурсы.
Вот девять основных составляющих, которые были рассмотрены:
1. сырье и материалы;
2. труд основных рабочих;
3. труд вспомогательного персонала, в том числе ремонтников;
4. энергоресурсы;
5. ремонты, в том числе услуги сторонних организаций;
6. инструмент и оснастка;
7. амортизация;
8. управленческие расходы;
9. коммерческие расходы.
По каждой статье был сделан отдельный анализ. Все резервы снижения затрат вскрывались, на этой базе вырабатывались инициативы. В основном их суть заключалась в том, чтобы привести процессы на производстве к лучшим практикам из банка данных McKinsey. Финальный результат – разработка и утверждение программы повышения эффективности предприятия.
Хорошо помню доклад совместной группы в феврале 2012 года, где были приведены такие цифры. За два месяца обобщено 123 проблемы (всего их было выявлено 1,5 тысячи). В чек-листах было 788 вопросов и 10 тысяч ответов на них. Если честно, уже тогда появилось ощущение, с одной стороны, всеохватности нашей работы и в то же время недостаточной цепкости. Хотя формально все выглядело очень логично: проблемы, контрмеры, мероприятия, совещания у руководства, приказы и программы. Но что-то подсказывало, что этот путь – не совсем то, что нужно ПСР.
Кстати,
