капитала на составляющие – норму операционной прибыли и оборачиваемость капитала – в случае обеих компаний показывает, что разница в ROA для них проистекает из обоих этих факторов (см. рис. 2.3).
Рис. 2.3. Анализ того, почему у UPS рентабельность активов выше, чем у FedEx
Анализируя более высокую в случае UPS норму операционной прибыли, можно выделить следующие главные отличия в структурах затрат этих компаний: UPS в большей степени использует рабочую силу – у нее показатель общей стоимости рабочей силы к объему продаж заметно выше, чем у FedEx (однако средняя зарплата персонала в UPS существенно ниже, чем в FedEx). Вместе с тем у FedEx выше относительные затраты на горючее и содержание фирмы, амортизационные отчисления и остальное, классифицируемое как «прочие затраты». Оборачиваемость капитала в случае UPS достигается по большей мере за счет лучшей оборачиваемости основных средств.
Эти различия отражают особенности бизнеса двух компаний: UPS в основном занимается наземной доставкой разных отправлений (автопарк UPS состоит из 127 000 единиц транспорта, FedEx – 79 000), что требует вовлечения большего количества рабочей силы. У FedEx больше самолетов – 679, а у UPS их 588 (включая 311 чартерных). Несмотря на различия в организации и структуре бизнеса, UPS, скорее всего, имеет более высокую операционную эффективность.
2. Система сбалансированных показателей[7]. Одним из решений этой дилеммы является объединение финансовых целей со стратегическими и операционными. Наиболее широко используемым для этого методом является предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном система сбалансированных показателей19. Эта методика предлагает обобщенную схему балансировки финансовых и стратегических целей, а также дальнейшее распространение связанных с ними показателей эффективности по всей организации, вплоть до отдельных бизнес-единиц и отделов. Эти критерии эффективности проистекают из ответов на следующие четыре вопроса:
• Как мы выглядим в глазах своих акционеров? Финансовая перспектива включает такие показатели, как свободный денежный поток, рост продаж и валового дохода, рентабельность собственного капитала.
• Как нас воспринимают клиенты? Если поставить себя на место клиента, можно наметить задачи вывода на рынок новых продуктов, своевременной поставки, достижения минимального показателя брака и отказов.
• В чем мы должны превзойти других? Оптимизация внутренних бизнес-процессов связана с такими показателями, как производительность труда, квалификация работников компании, продолжительность производственного цикла, норма выработки, показатели качества и издержек.
• Сможем ли мы совершенствоваться и создавать рыночную стоимость в дальнейшем? Подход с точки зрения инновации и обучения персонала включает показатели, связанные с циклом разработки новых продуктов, лидерством в технологиях и показателями корпоративной
В русскоязычной бизнес-литературе принято использовать словосочетание «сбалансированная система показателей», хотя в оригинале (Balanced Scorecards) слово «система» отсутствует. Каплан и Нортон изначально подчеркивали, что показатели эффективности работы фирмы должны быть сбалансированными, и предложили четыре направления, по которым эту балансировку следует осуществлять в каждом конкретном случае. В связи с этим правильнее было бы говорить о «методике», а не о «системе». Несмотря на то что термин закрепился именно в таком виде, его ядром являются именно «показатели», а не «система». Это один из тех случаев, когда использование похожих грамматических конструкций приводит к существенному смещению важных акцентов и даже некоторому искажению первоначального смысла. –
