очень непривычно представляться на моей новой должности. Каждый раз, знакомясь с коллегами в новой компании, я немного притормаживала перед тем, как озвучить свою должность:
– Лидия Севостьянова… э-э-э… руководитель отдела обучения, – будто сама не могла в это поверить.
Но за год работы в компании я сумела:
– собрать свою собственную команду;
– уволить сотрудника;
– получить хейт от подчиненных;
– поплакать от бессилия;
– надеть и снять «корону руководителя»;
– обнаружить, что записана в телефоне у подчиненного как «баба с призвездью»;
– потерять лучшего сотрудника (из-за чрезмерного контроля);
– преподнести подчиненным непопулярные решения руководства;
– получить неожиданную, но мощную поддержку от команды.
Все это было впервые, поэтому переживалось очень остро!
С тех пор прошло восемь лет, я успела поработать в нескольких компаниях. Размеры команды и зона ответственности, само собой, выросли во много раз. Работа руководителем мне по-прежнему интересна. Затягивает не хуже огромного конструктора Lego, только без картинок на коробке и специальных инструкций – опираешься на то, что есть в голове. При этом иногда тебя сносит всеми возможными ветрами, а некоторые детальки оказываются вообще из другого набора!
Параллельно с работой я начала вести блог, а позже увлеклась стендап-комедией. Наверное, это мой способ борьбы со стрессом: превращать сложности, которые мне выпадали, в тексты или юмористические монологи и выступать на московских площадках.
Возможно, если бы не тексты и стендап, мне пришлось бы пить гораздо больше пива и чаще «скручивать себе пробег» ботоксом: работа управленца добавляет морщин!
Параллельно с этим мои дети плавно въезжали в подростковый возраст. Это тоже неслабо качает «управленческую мышцу» (подробнее расскажу об этом в главе «Про детей и управленцев»).
А еще я до сих пор учусь: моя работа не устает подбрасывать мне вызовы и сюрпризы. Про это и будут дальнейшие главы книги: я собрала веселые и полезные истории про сложных подчиненных и начальников, про коммуникацию с коллегами, про комплексы начинающих руководителей, про профессиональную деформацию, про тайм-менеджмент и продуктивность.
Я привыкла, что мне говорят «как правильно» и «что делать». А теперь, оказывается, это должна решать я.
Глава 2
Учимся у хороших и плохих
Самые важные уроки без слов преподаются…
Мы учимся быть руководителями не на управленческих тренингах. Сначала мы наблюдаем за своими начальниками и учимся у них. У одних – «как надо делать», у других – «как не надо».
Учимся у плохих. История про Железную Люду, или «Пристрелите меня, если я такой стану»
Она была руководителем отдела обучения, а я – бизнес-тренером в ее команде. Главными инструментами Людмилы в работе с подчиненными были страх, давление
