dług wdzięczności, oferując Fischerowi schronienie”, mimo że wiele osób uważało go za niesympatycznego.
To zdarzenie świadczy o znaczeniu i uniwersalności reguły wzajemności, która obliguje nas do rewanżowania się innym za to, co dla nas zrobili. Reguła ta sprzyja uczciwości w codziennych interakcjach społecznych, kontaktach biznesowych i stosunkach prywatnych oraz bardzo pomaga w budowaniu zaufania.
Dennis Regan przeprowadził klasyczne badanie zasady wzajemności. W ramach jego eksperymentu ludzie, którzy otrzymali niewielki, spontaniczny upominek w postaci puszki coca-coli od obcego człowieka imieniem Joe, kupowali od niego dwa razy więcej losów na loterię niż ci, którzy nie otrzymali upominku. Nie miał znaczenia fakt, że od momentu wręczenia upominku do chwili zwrócenia się z prośbą o zakup losów upływał pewien czas, ani to, że Joe nie wspominał o prezencie, namawiając do kupowania losów34.
Inny aspekt badania Regana wyjaśnia w pewnym stopniu, dlaczego władze Islandii czuły się zobligowane do odwzajemnienia przysługi, którą Fischer wyświadczył krajowi, mimo że był on postacią bardzo kontrowersyjną. To ciekawe, lecz mimo wyników innych badań wskazujących na silny związek między lubieniem a uległością Regan odkrył, że ci, którzy otrzymali od Joego puszkę coli, kupowali losy bez względu na to, jak bardzo go lubili. Innymi słowy, ludzie należący do grupy obdarowanych, którzy nie lubili chłopaka, kupowali tyle samo losów, co osoby, które go lubiły. To pokazuje, że uczucie zadłużenia spowodowane regułą wzajemności przeważa nad uczuciem sympatii. Fakt, że zasada wzajemności działa tak silnie i dominuje nad uczuciem sympatii, jest bardzo ważny dla wszystkich, którzy chcą zwiększyć swoją siłę przekonywania. Powinien również zostać przychylnie przyjęty przez osoby, które zostały poproszone przez kogoś o wyświadczenie kłopotliwej lub kosztownej przysługi bez większych widoków na krótkookresową korzyść. Jako dobrze poinformowani i etyczni praktycy perswazji powinniśmy najpierw pomagać innym lub czynić ustępstwa na ich rzecz. Jeśli udzielimy pomocy koledze z zespołu, przyjacielowi lub znajomemu, będzie on czuł się zobowiązany do udzielenia nam pomocy lub wsparcia nas w przyszłości. Oferując pomoc szefowi, przedstawiamy się jako osoby chętne do współpracy, co może zaprocentować, gdy będziemy w potrzebie. A menedżer, który sam z siebie pozwala podwładnemu na wcześniejsze wyjście z pracy w związku z wizytą u dentysty, inwestuje w pracownika, który w przyszłości poczuje potrzebę odwdzięczenia się za ten gest i zechce zostać dłużej w pracy, gdy będzie trzeba szybko skończyć jakieś ważne zadanie.
Kiedy musimy użyć perswazji w stosunku do kogoś i spowodować, by nam pomógł, często popełniamy błąd, zadając sobie pytanie: „Kto może mi tutaj pomóc?”. To dosyć krótkowzroczna strategia wywierania wpływu na ludzi. Uważamy, że skuteczniejsze byłoby zadanie sobie pytania: „Komu ja mogę pomóc?”, ze świadomością, że reguła wzajemności i zobowiązanie, jakie z niej wynika, sprawią, że późniejsze prośby o pomoc odniosą większy skutek. Jeżeli zarządzanie polega na wykonywaniu zadań rękami innych ludzi, zbudowana przez menedżera sieć relacji z zobowiązanymi kolegami, którzy otrzymali od niego przydatne informacje, uzyskali jakieś ustępstwa lub po prostu zostali życzliwie wysłuchani, może korzystnie wpłynąć na jego sytuację. Również przyjaciele, sąsiedzi, partnerzy, a nawet dzieci będą prawdopodobnie lepiej reagowały na nasze prośby, jeśli najpierw coś dla nich zrobimy.
Powinniśmy także zauważyć, że istnieje pewna szczególna grupa osób, w przypadku której niewielka przysługa może wiele zdziałać – ludzie zajmujący się bezpośrednią obsługą klienta. Jeśli kiedykolwiek zdarzyło ci się, że twoja karta kredytowa została obciążona niewłaściwą kwotą, próbowałeś w ostatniej chwili zmienić rezerwację samolotu lub zwrócić cokolwiek w sklepie, prawdopodobnie przynajmniej raz spotkałeś się z niezbyt pomocnym pracownikiem obsługi. Aby zmniejszyć prawdopodobieństwo takich doświadczeń, spróbuj następującego chwytu: kiedy na początku rozmowy z pracownikiem obsługi klienta zauważysz, że jest on szczególnie przyjaźnie nastawiony, uprzejmy lub skłonny do współpracy – być może zanim jeszcze wystąpisz z najtrudniejszą do zrealizowania prośbą – powiedz mu, że jesteś tak zadowolony z obsługi, że masz zamiar napisać list lub e-mail do jego przełożonego, aby opisać tę sytuację i pochwalić go. Po uzyskaniu nazwiska tej osoby oraz danych kontaktowych jej przełożonego możesz przedstawić swoją najbardziej skomplikowaną sprawę. (Jeśli rozmawiasz przez telefon, możesz też powiedzieć, że jesteś tak zadowolony z obsługi, że masz zamiar poprosić o połączenie z przełożonym rozmówcy, by od razu wyrazić swoje zadowolenie). Choć na skuteczność tej strategii może wpływać kilka mechanizmów psychologicznych, najważniejszym czynnikiem jest tu reguła wzajemności: obiecujesz, że wyświadczysz rozmówcy przysługę, więc on czuje się zobowiązany, żeby za nią się odwdzięczyć. A ponieważ napisanie krótkiego e-maila do jego przełożonego nie powinno stanowić problemu, możesz uniknąć wikłania się w strategiczną rozgrywkę szachową dużego kalibru, z której obie strony mogą wyjść rozczarowane i sfrustrowane. Dopóki dotrzymujesz składanych obietnic, ta strategia powinna być etyczna i skuteczna.
13
Który element wyposażenia biura może zwiększyć twoją siłę przekonywania?
Jeżeli czytasz tę książkę, siedząc przy biurku, przedmiot ten zapewne jest w zasięgu twojej ręki. Co to może być? Spinacz do papieru? Pióro? Ołówek? Podkładka pod myszkę? Kątomierz? Kalendarz? Przycisk do papieru? Drukarka? Szuflady twojego biurka są pełne przydatnych przedmiotów. Który z nich może zwiększyć siłę przekonywania?
Socjolog Randy Garner zastanawiał się, czy małe samoprzylepne karteczki w jaskrawych kolorach – najlepiej znane pod marką Post-it firmy 3M – mogą zwiększyć przychylność ludzi wobec próśb wyrażanych na piśmie. W ramach intrygującego eksperymentu wysyłał do ludzi ankiety z prośbą o ich wypełnienie. Każdej ankiecie towarzyszyła (a) dodatkowa prośba o wypełnienie kwestionariusza, napisana odręcznie na samoprzylepnej karteczce przyklejonej do pisma przewodniego albo (b) podobna prośba napisana odręcznie na samym piśmie przewodnim, albo (c) tylko pismo przewodnie.
Mały żółty prostokącik okazał się piorunująco skuteczny: wypełnione ankiety zwróciło 75 procent osób, które otrzymały pismo z przyklejoną karteczką, 48 procent osób, które otrzymały pismo z naniesioną na nie odręczną prośbą oraz 36 procent osób z trzeciej grupy. Co w istocie było podstawową przyczyną tej skuteczności? Czy nie jest tak, że jaskrawy kolor karteczki po prostu przykuwa uwagę?
Garner zadał sobie to samo pytanie. Aby na nie odpowiedzieć, wysłał kolejną partię ankiet. Tym razem część kwestionariuszy zaopatrzył w przyklejone karteczki z odręcznie napisaną prośbą o wypełnienie ankiety, część w puste karteczki, a trzecią część wysłał bez karteczek. Gdyby o skuteczności samoprzylepnych karteczek decydował tylko ich kolor, przyciągający uwagę ludzi do wyróżnionego naklejką pisma, wyniki powinny być takie same w obydwu grupach badanych, do których wysłano ankiety z karteczkami. Okazało się jednak, że jest inaczej. Karteczki z odręczną notatką pobiły konkurencję, generując wskaźnik odpowiedzi na poziomie 69 procent, w porównaniu z 43 procentami dla ankiet z pustą karteczką i 34 procentami dla ankiet bez naklejki35.
Jak zatem wyjaśnić fenomen skuteczności zapisanych naklejek Post-it? Choć trudno przypuszczać, by rozejrzenie się w poszukiwaniu karteczki, przyklejenie jej do dokumentu i napisanie kilku słów wymagało wielkiego wysiłku, Garner sugeruje, że ludzie doceniają dodatkowy wysiłek i osobiste zainteresowanie, którego wymaga odręczne napisanie prośby, i odczuwają potrzebę
D.T. Regan,
R. Garner,
