Если от вашего босса стонет весь коллектив, то давайте перейдем ко второму важному вопросу. Как я писала в начале этой главы, доминирующий поведенческий тип не определяет ум или глупость, порядочность или лживость человека. Начальник любого поведенческого типа может быть объективно трудным начальником. И тогда перед нами встает вопрос, связанный с разбираемым нами мифом. Действительно ли против лома нет приема? Действительно ли с таким начальником ничего нельзя поделать?
Ответ на этот вопрос поможет найти приведенный ниже кейс, который описывает ситуацию с объективно трудным начальником. Читая этот кейс, задумайтесь, можно ли было избежать кризиса, и если да, то за счет чего?
Фрэнк Гиббонс был общепризнанным гениальным топ-менеджером, способным наладить и эффективно руководить любым самым сложным производством. Он всегда приносил своим работодателям высокие прибыли. В 1973 году он занял должность вице-президента второй по величине и первой по прибыльности в США производственной корпорации в своей области промышленного производства. Однако Гиббонс не умел руководить людьми. Он это знал, и это знали его руководители. Для компенсации этой слабой стороны Гиббонса президент компании следил за тем, чтобы в прямом подчинении у Гиббонса находились люди, умеющие хорошо ладить с другими людьми. И это работало.
В 1975 году Филипп Бонви получил повышение по службе и попал в прямое подчинение к Гиббонсу. Следуя своей стратегии, президент компании выбрал Бонви на эту должность потому, что у него была репутация человека, имеющего хорошие отношения со своими начальниками. Но, к сожалению, президент не обратил внимания на то, что в своем быстром карьерном росте в корпорации Бонви везло на начальников, они все были замечательными людьми. Ему никогда не приходилось делать усилие для налаживания отношений со своим руководителем. Позже Бонви признал, что ему и в голову не приходило, что в его должностные обязанности входит выстраивание отношений со своим руководителем.
Через четырнадцать месяцев после начала работы в подчинении Гиббонса Бонви был уволен. В этот же промежуток времени компания впервые за семь лет понесла убытки. Многие из тех, кто был в курсе происходящего, говорят, что не понимают, что произошло. Достоверно известно лишь следующее. В это время компания разворачивала новый крупный проект. Этот процесс требовал тщательной координации усилий подразделений по продажам, проектированию и производству. Но между Гиббонсом и Бонви возникли серьезные разногласия, непонимания и обиды.
Например, Бонви утверждает, что Гиббонс знал и одобрял решение Бонви использовать определенный вид оборудования для производства новой продукции. А Гиббонс клянется, что он не был в курсе дела. Более того, Гиббонс утверждает, что он четко дал понять Бонви, что запуск нового продукта был слишком важен для компании, чтобы идти на риск, используя такое оборудование.
В результате всех этих взаимных недопониманий возникли серьезные проблемы с планированием. Был построен новый завод, который не мог производить разработанную проектировщиками
