están tomando decisiones oportunas y apropiadas?
¿Por qué hay que considerar aquellos elementos internos a los que a veces no se les da la importancia que merecen y que disminuyen el nivel de competitividad de la empresa?
1. La comunicación adecuada
Siguiendo con la metodología de hacer hablar a la doctrina, consideremos lo que una experta en organizaciones como Tara Landes6 nos dice al respecto de este punto.
Su principio de actuación se refleja en la siguiente afirmación: «Me refiero a la poca frecuencia con la que los presidentes de las pequeñas empresas se comunican formalmente con su personal».
No podemos dejar de coincidir con ella ya que existe una cierta confusión en la clase empresarial, especialmente en las PYMES, que creen que con intercambiar algo de información o dar órdenes sobre determinadas tareas que debe realizar su equipo ya es suficiente.
Y la verdad es que no solo es así, sino que es altamente peligroso creer que el director, jefe, propietario o líder, por mantener un buen diálogo cree saber lo que su gente piensa de él y lo que pasa por su cabeza en relación a las acciones que la empresa está realizando en sus planes de futuro.
Un líder de negocios exitoso siempre proporciona un cierto grado de visión a sus empleados, aunque, como dice Landes: «Uno que ejerza un liderazgo excepcional sabe que proporcionar una vista a vuelo de pájaro del bosque asegura que todo el mundo va en la dirección correcta». De ahí la importancia que adquiere la comunicación interna del líder con su personal y el transmitir esa visión al equipo.
2. La focalización precisa de los problemas
¿Por qué es tan importante saber con claridad hacia dónde vamos y por qué? Landes recomienda como ideal que con frecuencia trimestral la Dirección de la empresa permita que el líder de uno o varios equipos centre su mensaje focalizando en los temas con absoluta libertad y sin filtros.
Lo mejor para liberar el talento es eliminar y/o reducir las barreras que le ponen cortapisas. Landes sugiere que pueden permutarse controles por una buena comunicación, que es la forma indicada de estar encima de los problemas pero sin producir agobios en el personal.
Landes afirma que «la comunicación formal y regular que emite la empresa mejora la moral y ayuda a la retención de personal al tiempo que contribuye a la mejora general en el rendimiento porque todo el mundo está trabajando hacia un objetivo común».
Informar es una cosa; transmitir a la gente la percepción que el líder tiene del entorno y los cambios que deben hacerse para llegar a la meta prefijada otra muy distinta. He aquí la diferencia entre la información que da la Dirección y la comprensión que la gente haga de ella con aquella que el líder transmite a sus equipos cuidando de que todos y cada uno de sus miembros comprendan qué es lo que hay que hacer, cuándo, por qué y con qué medios.
En realidad, los líderes efectivos hacen ver a la gente por sus ojos, no porque les obliguen, sino porque les explican y forman, y porque demuestran poseer una firme convicción de las medidas que se están tomando.
3. Proporcionar una visión general del pasado trimestre
No pasa nada por reconocer las decepciones o pequeñas caídas (por ejemplo, bajada de ingresos), pero lo importante es centrarse en los logros de la empresa.
Hay que esforzarse por destacar los puntos fuertes de la empresa, en particular aquellos en los que se demuestra la excelencia como equipo.
Pongamos el énfasis en el esfuerzo realizado para ir en la dirección correcta y no obsesionarnos con los resultados.
4. Mencionar lo negativo en primer lugar, pero inmediatamente después dar paso a la previsión que se tiene para encaminar el resto del ejercicio
Lo que siempre debe procurar el líder es articular un mensaje claro. Por ejemplo, dar respuesta al personal explicando la siguiente pregunta que muchos se pueden formular: ¿cuál es el objetivo importante que se desea conseguir? En una empresa de servicios de mensajería internacional se comenzó a analizar y estudiar qué mejoras debían introducirse en referencia a seguir ofreciendo la máxima calidad de servicio a la clientela. Para ello había que contar con un estándar de medida para que todos los departamentos pudiesen comparar y medir sus resultados.
Eso llevó a hacer un replanteamiento en profundidad sobre cuáles eran las acciones a realizar en el nuevo período, por lo que la Dirección tuvo que dar su visión de cómo iban a ir las cosas y la manera en que se alcanzarían las metas. Este proceder es la forma de dar confianza a nuestros colaboradores y comprometerlos en el objetivo colectivo, tanto si están directamente involucrados en las funciones y responsabilidades como si no lo están. Tenemos que dirigirnos a todo el personal.
Desarrollemos una buena dirección de la organización basada en la especialización y la motivación de las personas. No es tarea sencilla, pero puede significar un paso importante para la obtención de buenos resultados, porque ante la falta de información, los diferentes equipos y personal van a suponer lo peor. Y, lo más importante, es poco probable que la Dirección pueda ocultar algo que el personal no sepa de antemano.
El liderazgo es una práctica y cuanto más a menudo se ejercite este tipo de liderazgo participativo, más cómodo se sentirá el líder.
Autocontrol, pilar de un liderazgo fuerte y efectivo
El autocontrol es una habilidad que todos poseemos. Sin embargo, tendemos a darle poco crédito. Un directivo puede tener un alto coeficiente intelectual y estar muy formado para el puesto que ocupa pero carecer de las competencias emocionales mínimas para lograr una buena relación interpersonal.
También es cierto que personas con treinta años de ejercicio profesional a sus espaldas no son capaces de controlar sus reacciones ante diversas presiones del ambiente, por circunstancias tan diversas como un fallo en la atención a un cliente. La versatilidad, el autodesarrollo y la responsabilidad en el liderazgo son los elementos básicos que configuran el «yo auténtico» del líder.
Cuando Martin Seligman7 y sus colegas de la Universidad de Pensilvania hicieron un estudio sobre dos millones de personas y les pidieron que clasificaran sus fortalezas en 24 habilidades diferentes, el autocontrol terminó en la parte inferior de la lista.
Pero esa forma de conducirse por la cual los demás a uno le consideran serio y respetable, puede desmoronarse ante un disgusto que se lleve porque no pueda, por ejemplo, asimilar una injusticia que se haga con él en materia de promoción dentro de la empresa en beneficio de otra persona menos preparada. Se ha producido lo que los psicólogos denominan «transferencia» para lograr que las cosas vuelvan a su equilibrio.
Bradberry8 afirma que la capacidad de mantener la calma bajo presión y ejercer el autocontrol tiene conexión directa con el rendimiento de la persona (performance). El 90% de las personas con mejor desempeño son expertas en el manejo de sus emociones en momentos de estrés con el fin de mantener calma y control. Cuando se trata de autocontrol es fácil centrarse en los fracasos, lo que hace que nuestros éxitos tiendan a palidecer en comparación. Para Bradberry esto se debe a que el autocontrol es un esfuerzo que estamos haciendo con la finalidad de alcanzar una meta. El no poder controlarse a sí misma es un fracaso porque está poniendo en jaque el cumplimiento de los objetivos propuestos.
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1 «Doctrina» es un término que proviene del latín doctrīna. Es un conjunto de enseñanzas
