Vorlieben auf und ermöglichen Rückschlüsse auf die Zufriedenheit und Energiebalance in der derzeitigen beruflichen Aufgabe. Gleichzeitig wird hiermit die Basis für das Verstehen der Motive und der Unterschiedlichkeit von Menschen in ihrer Motivstruktur geschaffen.
∎ Ein weiterer wesentlicher Vorteil bietet sich dem Workshop-Leiter / Berater. Als ausgebildeter Reiss Profile Master kann er das Teamergebnis für die Workshop-Planung bestens verwenden. Auf der Basis des Gesamt-Teamprofils lässt sich die inhaltliche und methodische Konzeption des Workshops exakt an den Bedürfnissen der Teilnehmer entlang planen. Eine hohe Durchschnittsausprägung beim Motiv Beziehungen z. B. legt eine Veranstaltung mit einer Übernachtung nahe, in der Platz für persönliche Gespräche und Begegnungen ist. Ein niedriger Durchschnitt beim Motiv Emotionale Ruhe lässt vermuten, dass sich die Teilnehmer gerne Herausforderungen stellen und auch einige Überraschungen und eventuell Outdoor-Elemente dabei sein dürfen (Ich komme später darauf zurück, siehe Kapitel 4).
Im Workshop selbst bzw. bei der weiteren Zusammenarbeit des Teams im Alltag:
∎ Die individuellen Auswertungen ermöglichen eine entsprechende Teamauswertung sowie eine individuelle Abweichungsanalyse. Dabei werden die Motivprofile der Teilnehmer zusammengefasst und der Durchschnittswert der einzelnen Motive dem individu-ellen Reiss Profile jedes Teilnehmers gegenübergestellt. Auf diese Weise kann er schnell erfassen, in welchen Dimensionen er sich in Übereinstimmung mit dem Teamdurchschnitt befindet und in welchen Dimensionen er sich davon unterscheidet.
∎ Die Führungskraft des Teams (im Folgenden »Teamleiter« genannt) kann bei der Neuvergabe von Aufgaben und / oder Projekten die Motiv-Schwerpunkte der Teammitglieder berücksichtigen.
∎ Auch das Team selbst kann für die eigenverantwortliche Übernahme und Strukturierung von (Teil-)Aufgaben gemeinsam entscheiden, welche Grundmotive für diese Aufgaben besonders nützlich wären, und entsprechende interne Verantwortlichkeiten festlegen.
∎ Nicht zuletzt kann das Reiss Profile »klassisch« dazu dienen, Verständnis für die Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten im Team zu schaffen. So steigt die Toleranz, die Teammitglieder fühlen sich generell mehr gesehen und bestätigt.
Anlässe für Teamentwicklungsprozesse mit dem Reiss Profile
Wann sollte das Reiss Profile in Teamentwicklungsprozessen zum Einsatz kommen? Generell eignen sich alle Anlässe und Fragestellungen, die Auslöser von Teamentwicklungen sind. Abgesehen von mangelndem gegenseitigen Vertrauen gibt es keine Kontra-Indikationen für Teamentwicklungen mit dem Reiss Profile. In diesem speziellen Fall kann es eine besondere Herausforderung sein, zu erreichen, dass die Teammitglieder ihre Reiss Profile-Ergebnisse offenlegen. Häufig ist das eine Frage des Prozesses und kann erst im Laufe des Workshops entschieden bzw. geändert werden.
Es gibt jedoch einige Fragestellungen und typische Anlässe, die sich für den Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklungsprozessen besonders eignen – das sind meiner Erfahrung nach:
∎ Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams (z. B. Teammitglieder verlassen das Team oder neue kommen hinzu; neuer Vorgesetzter; Veränderung in den Teamzielen; Bildung von neuen [Projekt-]Teams)
∎ Konfliktsituationen (z. B. innerhalb des Teams, zwischen Vorgesetztem und Team bzw. einzelnen Teammitgliedern) Zielklärungen und Strategie-Klausuren (z. B. jährliche Teamentwicklungen)
∎Zielklärungen und Strategie-Klausuren (z. B. jährliche Team-entwicklungen)
∎ Berücksichtigung von speziellen Teamsituationen (z. B. in virtuellen Situationen, das heißt über mehrere Standorte verteilte Teams)
3. Methoden zum Einsatz des Reiss Profiles in Teamentwicklungsprozessen
Generelle Vorgehensweise beim Einsatz des Reiss Profiles im Teamentwicklungsprozess
Der Einsatz des Reiss Profiles im Rahmen eines Teamentwicklungsprozesses braucht bestimmte Voraussetzungen und Abläufe, die den Fokus auf den (inhaltlichen und zeitlichen) Prozess der Gesamtmaßnahme legen. In der Regel stellt sich der Ablauf aus Beratersicht folgendermaßen dar:
Anlass: Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams und besseres Kennenlernen der Teammitglieder
Hierbei handelt es sich um einen der häufigsten Anlässe für den sinnvollen Einsatz des Reiss Profiles. Generell erhalte ich in diesem Zusammenhang Anfragen, die ein vertieftes Kennenlernen der Teammitglieder zum Ziel haben. Viele Führungskräfte wissen nicht, was sie – neben dem abendlichen Zusammensein der Teilnehmer – tun können, um das gegenseitige Kennen und Verstehen zu fördern. Im Alltag ist dafür nicht genügend Raum vorgesehen; es werden höchstens Kegel- oder Grillabende und eventorientierte Veranstaltungen (Floß bauen, Kart fahren, Klettern …) geplant. Diese habe zumeist reinen Spaß-Charakter, womit die Auseinandersetzung mit den Persönlichkeiten der anderen Teammitglieder dem Zufall überlassen bleibt.
Hier setzt nun der systematische Teamentwicklungsprozess an, wie er zuvor skizziert wurde. Im Folgenden werde ich mögliche Methoden-Elemente aus der Phase 3 (Durchführung der Teamentwicklung) genauer beschreiben, um einen Überblick darüber zu geben, welche Vorgehensweisen sinnvoll sind. Dabei gehe ich von einer Teamgröße von 8 bis 15 Mitgliedern aus. Der Einsatz der nachfolgend aufgeführten Methoden setzt voraus, dass jeder Teilnehmer sein Reiss Profile kennt. (In der Tabelle ist das Wort »Teilnehmer« durch TN abgekürzt.)
Anlass: Konfliktsituationen
Typische Konfliktsituationen lassen sich häufig auf unterschiedliche Grundbedürfnisse von Menschen zurückführen. Steven Reiss hat dieses Konzept Self-hugging (Reiss 2008) genannt, was sich am einfachsten mit Selbstbezogenheit übersetzen lässt (Brand / Ion 2008, 67 ff.). Self-hugging beschreibt die Tendenz von Menschen,
∎ die eigenen Motive für die besten und vernünftigsten zu halten;
∎ anzunehmen, dass diese auch für alle anderen gelten;
∎ den Versuch zu unternehmen, die anderen von den eigenen Werten zu überzeugen.
Es besteht die Gefahr, aus dieser Selbstbezogenheit heraus nicht verstehen zu können (zu wollen), dass andere wirklich anders sind. Das führt dazu, die gegenläufigen Grundwerte und somit die entsprechenden Personen abzuwerten.
Damit sind z. B. Konflikte zwischen hoch introvertierten (niedriges Beziehungsmotiv) und sehr geselligen (hohes Beziehungsmotiv) Teammitgliedern vorprogrammiert. Die Geselligen können oft nicht verstehen, dass andere kein Interesse am abendlichen Bierchen oder gemeinsamen Mittagessen haben. Haben sich erst solche Konflikte zwischen Teammitgliedern entwickelt und manifestiert, sind sie im Rahmen von Teamentwicklungen
