werden können:
Anlass: Regelmäßige Strategie-Klausuren mit Fokus auf Aufgaben und Zusammenarbeit innerhalb der Abteilung
Eine Reihe von Abteilungen / Bereichen meiner Kunden führt regelmäßige, das heißt vom Anlass unabhängige Teamworkshops durch, zumeist im Abstand von einem Jahr. Diese enthalten sowohl wiederkehrende Elemente (z. B. Strategie und Zielplanung für das kommende Jahr / Reflexion der Zusammenarbeit im ablaufenden Jahr) als auch situative Elemente (z. B. Einführung oder Verabschiedung von Team-mitgliedern). Hier haben wir insofern eine besondere Situation, als das Reiss Profile nicht neu eingeführt wird, sondern ab dem 2. Jahr als bekanntes Tool vorhanden ist. So können sich die Teilnehmer auf Bekanntes beziehen. Gleichzeitig wird die Kenntnis der Motive über die Zeit hinweg vertieft und kann auf andere Bereiche der Zusammenarbeit (z. B. mit anderen Teams) transferiert werden. Die folgende Übung bezieht sich auf die Einführung neuer Aufgaben im Rahmen von Strategie- bzw. Zielveränderungen für das Team:
Anlass: Teamentwicklung in einem virtuellen Team
Grundsätzlich lassen sich in Teamentwicklungen mit virtuellen Teams (Teams, die über mehrere Standorte verteilt sind) eine Reihe von Übungen einsetzen, wie sie im Abschnitt Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams beschrieben sind. Geht es doch vor allem darum, den Menschen kennen und verstehen zu lernen und eine Basis dafür zu schaffen, dass die Leistungspotenziale der Einzelnen abgerufen und ohne länger dauernde Macht- und Positionierungskämpfe eingebracht werden können. Doch auch in Phasen der Konfliktklärung ist der Einsatz des Reiss Profiles im Rahmen einer Teamentwicklung besonders sinnvoll.
Stabenow und Stabenow (2010) beschreiben in ihrem Entwicklungsphasen-Modell für virtuelle Zusammenarbeit die Bedeutung eines solchen Workshops und weisen auch darauf hin, dass hier weder Kosten- noch Aufwandsüberlegungen im Wege stehen dürfen, ein solches Treffen zu verhindern. Sie fokussieren auf die Bedeutung eines Face-to-face-Teamtreffens im weiteren Verlauf der Entwicklung, genauer gesagt im dritten von vier definierten Entwicklungsschritten, der sogenannten Klärungsphase.
Virtuelle Teams leiden häufig unter Missverständnissen in der Kommunikation (vgl. Kostner 2002). Klare Regeln zum Umgang mit Kontakten, Mails, Aufgaben und vereinbarten Maßnahmen fehlen häufig. Deshalb ist besondere Aufmerksamkeit auf die Motive zu legen, die verbunden sind mit …
∎ … dem Aufstellen und Einhalten von Vereinbarungen (Motive Ordnung, Unabhängigkeit, Ehre),
∎ … der Art und Weise der Kommunikation (Motive Beziehungen, Ordnung) und Konfliktklärung (Motiv Rache / Kampf),
∎ … und mit Eigeninitiative, Entscheidungsfreude und Durchsetzungsvermögen (Motiv Macht, Rache / Kampf, Emotionale Ruhe).
Je nach eigener Analyse des Workshop-Leiters können aus den oben genannten sieben Motiven die wesentlichen drei bis fünf ausgewählt werden, die für das Team besonders wichtig und erfolgskritisch erscheinen. Diese können dann in folgender Übung bearbeitet werden, entweder nur für das Thema »Umgang mit Regeln und Vereinbarungen« und / oder für das Thema »Umgang mit Kommunikation«, und / oder für das Thema »Umgang mit Aufgabenverteilungen und Entscheidungen«.
Natürlich können hier auch andere Übungen gemacht werden, insbesondere die Teamübungen 1 bis 5.
Allgemeine Hinweise zum offenen Umgang mit individuellen Reiss-Profile-Ergebnissen in Teamentwicklungen
Einen wesentlichen Einfluss auf den Verlauf der Teamentwicklung hat die Frage, ob die individuellen Ergebnisse der Teilnehmer im Team-workshop gezeigt werden dürfen. Interessanterweise habe ich hier die Erfahrung gemacht, dass eher Teams mit Mitarbeitern aus dem Bereich der Personalentwicklung kritisch mit der internen Veröffentlichung im Team umgehen.
Meine Erfahrungen zeigen: Je später eine Frage gestellt wird, desto leichter ist sie zu lösen. Wird das Thema bereits im Kick-off-Meeting vor dem eigentlichen Workshop thematisiert, ist der Teambildungsprozess oft noch nicht so weit fortgeschritten, dass alle Teilnehmer der Veröffentlichung zustimmen. Im Übrigen ist es häufig eine Frage des »Wie«: Das Aufhängen der individuellen Reiss Profiles im Workshop an einer Pinnwand ist weniger kritisch als die Integration der Profiles in das Workshopprotokoll. Häufig lässt sich anhand der – offen geführten – Diskussion über Sinn und Unsinn der Veröffentlichung eine Veränderung des Umgangs damit erreichen. Generell habe ich die Erfahrung gemacht, dass letztlich in maximal fünf Prozent der Workshops eine Sichtbarmachung der Reiss Profiles unterbleibt bzw. den Teilnehmern eigenverantwortlich überlassen bleibt.
Zur Unterstützung dieses Denk- und Einstellungsprozesses bietet es sich an, eine Übung zur impliziten Motivbewertung durchzuführen, auf deren Basis die Diskussion um die Sichtbarmachung der einzelnen Reiss Profiles der Teammitglieder neue Impulse bekommen kann:
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sich auf eine Gruppe von für das Team besonders relevanten Motiven zu einigen, deren Ergebnisse veröffentlicht werden. Damit können – je nach Team- und Unternehmenskultur – bestimmte heikle Motive ausgelassen werden (z. B. Essen, Schönheit, Körperliche Aktivität, Idealismus, Familie). Manchmal fallen einem solchen Ausschlussprozess allerdings auch nützliche, businessorientierte Motive (z. B. Status) zum Opfer. Welche Motive letztlich veröffentlicht werden, steht meines Erachtens nicht im Vordergrund. Wichtiger als die Businessrelevanz der ausgewählten Motive ist, dass damit offener über einige wesentliche Bedürfnisse gesprochen werden kann, die die Zusammenarbeit entscheidend beeinflussen (das mag auf meine hohe Ziel- / Zweckorientierung zurückzuführen sein).
4. Gestaltung des Workshop-Designs auf der Basis des Reiss-Profile-Teamergebnisses: Case Study
Ein besonderes Bonbon bietet der Einsatz des Reiss Profiles in einer Teamentwicklung für den Berater / Trainer auch in der Vorbereitung des Workshops. In diesem Abschnitt wird beispielhaft beschrieben, welche Schlussfolgerungen der Berater aus dem Teamprofil ziehen kann und wie sich das auf die Gestaltung des Workshops auswirkt. Der konkrete Ablauf des Workshops wird anhand eines realen Beispiels der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens vorgestellt und erläutert.
Schlussfolgerungen aus dem Reiss-Profile-Teamergebnis
Als Beispiel soll im Folgenden das Teamprofil der erweiterten Geschäftsführung (1. Ebene plus Prokuristen) eines mittelständischen Unternehmens (mit dem Schwerpunkt Vertrieb) dienen. Ausgangspunkt für den Auftrag war der Wunsch des CEO, eine stringentere und effizientere Diskussionskultur in diesem Gremium zu erreichen. Vereinbarte Maßnahmen und Projekte sollten termingerecht umgesetzt werden. Die Mitglieder der Geschäftsführung (im Folgenden kurz: GF) sollten abgestimmter und weniger eigeninitiativ vorgehen sowie ein stärkeres Kostenbewusstsein entwickeln. Der CEO war besorgt über einige heftigere Auseinandersetzungen und Konflikte in den letzten Monaten. Der Ablauf des Teamentwicklungsprozesses orientierte sich im Wesentlichen an dem im Abschnitt Generelle Vorgehensweise beim Einsatz des Reiss Profiles (siehe Tabelle) skizzierten Vorgehen. Zum Einsatz kam die Business-Variante des Reiss Profiles (siehe Tabelle).
Der
