und besetzen damit strategisch intelligent den nächsten Kontaktpunkt zum Kunden, also die Schnittstelle, wo die Customer Experience zum großen Teil bestimmt wird.
Und das ist ja auch der Grund, warum wir uns in diesem Kapitel so ausführlich der Plattform-Ökonomie widmen: weil sie für uns im Vertrieb im schlimmsten Fall gefährlich ist, im besten Fall eine Herausforderung. Plattformen besetzen nicht nur die Märkte, sondern beschränken auch den Zugang zu ihnen, sie sind »Gatekeeper«. Vertriebsprofis sind mehr und mehr gezwungen, dort um jeden Preis mitzuspielen, aber sie können nichts mitgestalten –, Plattformen kanalisieren die Zugänge zu den Kunden und sie greifen auch noch die (»unsere«) Kundendaten und -profile ab. Damit bauen sie ihre Marktmacht, ihre Unabdingbarkeit aus, während wir mit unseren Kunden auch noch auf ihre Macht einzahlen.
Dazu noch mal ein Beispiel aus der Amazon-Welt: das boomende Angebot »Amazon B2B«. Amazon identifiziert unter den Abermillionen von Kundenaccounts diejenigen, die im Unternehmenssegment einkaufen. Und bietet diesen exklusive B2B-Leistungen und -Produkte der Firmenkundenlieferanten an. Und was meinst du, was Firmenkundenlieferanten, also B2B-vertriebsorientierten Unternehmen, passiert, die nicht auf die Amazon-B2B-Lieferantenkonditionen eingehen? Tja, sie finden nicht statt. Vielleicht ist es deine Firma, bist du es in Kürze, der in diesem Kontext nicht mehr stattfindet …
Interfaces: Alles muss immer einfacher werden
Welches Marktfeld wir auch betrachten, überall tauchen an der Schnittstelle zum Kunden neue digital oder online aufgestellte Vermittler und »Makler« auf, die den Vertrieb massiv ändern bzw. schon geändert haben. Die Assets, die sie mitbringen, bestehen u. a. aus der Sammlung, Verknüpfung und Analyse von Big Data, also von aussagekräftigen Kundendaten in großer Menge und Tiefe sowie in der vertikalen Integration von Leistungen und Produkten, die zusammen einen großen Mehrwert für die Kunden schaffen. Weitere Faktoren, die deine (Führungs-)Arbeit im Vertrieb in den nächsten Jahren massiv beeinflussen werden, haben Dr. Martin Handschuh und Dr. Christian Gebhardt von AT Kearney in ihrer interessanten Studie »Wie die Digitalisierung den B2B-Vertrieb verändert« im Überblick zusammengestellt.
Abbildung 3: Vertrieb im Jahr 2024
(Anteil aller Vertriebsmanager, die folgende Szenarien als sehr wahrscheinlich oder wahrscheinlich einschätzen, in Prozent)
(Gebhardt, Handschuh 2016, S. 47)
Spannend ist dabei die Betrachtung der Antworten der Durchschnittsperformer im Vertrieb mit den Top-Performern: Dass die Angebote an den und die Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden möglichst einfach (im Sinne von: zugänglich, intuitiv und mit niedriger Hemmschwelle) sein sollen, darin stimmen noch beide Gruppen überein. Top-Performer aber sind sich weitaus stärker der Aspekte bewusst, die wir gerade besprochen haben:
•die Relevanz »neuer digitaler Absatzmittler und Intermediäre«
•die Nutzung von Partnerschaften im Markt
•die Wichtigkeit der Unterstützung des B2B-Vertriebs durch Online-Interaktion
Interessant sind drei weitere Ergebnisse dieser Umfrage, die direkt in Verbindung mit den nächsten Abschnitten dieses Kapitels stehen:
1.die »digitale Aufsplittung« der »Käufer-Verkäufer-Beziehungen« in wertige Partnerschaften und »no frills«-Lösungen
2.die Automatisierung der Vertriebs-Backoffices durch die digitale Transformation
3.»Der B2B-Vertrieb nimmt Struktur und Parameter des B2C-Vertriebs an.«
Und klar ist: Auch wenn Abbildung 3 mit dem Titel »Vertrieb 2024« überschrieben ist – die dahinter liegenden Entwicklungen sind bereits in vollem Gange. Jetzt entscheidet sich, ob du im Jahre 2024 noch auf dem Markt mitspielen wirst.
Kundenperspektive: Der digitale Kunde ist nicht mehr »B2C vs. B2B«
Wie also reagieren wir auf die rasanten Entwicklungen? Eine konkrete Lösungsidee sehe ich in der Strategie, einerseits auf »H2H« (Human to Human) zu setzen, und andererseits dem Fakt Rechnung zu tragen, dass es immer weniger »B2B versus B2C« heißt, sondern B2P, wie ich es nenne: »Business to Purchaser«.
Die Unterscheidung zwischen privatem und Business-Kunden wird immer stärker obsolet, denn auch der Business-Kunde, der Einkäufer im Unternehmen, der Firmenverhandler hat mindestens in seinem digital-geprägten Leben als Privatmensch alle Tricks, Tools und Optionen erlernt, um genau denselben »digitalen Komfort«, den er als smarter Kunde gewohnt ist, auch in seiner geschäftlichen Einkäuferrolle zu erwarten, ja, mehr und mehr als selbstverständlich vorauszusetzen! Aus der Kundenperspektive – und nur diese ist in der Welt der Client Centricity entscheidend – macht der Kunde beim »Purchasing« keine Unterscheidung mehr.
Hintergrund
Customer Centricity: Wird manchmal auch als Client Centricity, oder, im Deutschen, als Kundenzentrierung bezeichnet. Gemeint ist damit mehr als »nur« ein Vertriebskonzept, das die Kundenorientierung bzw. den Kundennutzen in den Vordergrund stellt, gemeint ist eine ganze Firmenkultur, eine Philosophie, die sich vollständig um die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden dreht. Damit wird der gesamte Unternehmenszweck und werden alle Abteilungen (also nicht nur Vertrieb und Marketing) und Prozesse im Unternehmen aus der Perspektive des individuellen Kunden gedacht, Wünsche und Erwartungen des Kunden werden zum Leitbild. (
Customer Journey: Die sogenannte »Kundenreise« bildet den (virtuellen) Weg ab, den ein (potenzieller) Interessent von der ersten Information (z. B. Werbung, Empfehlung durch andere Kunden etc.) über den ersten Kontakt mit einem Angebot oder Unternehmen bis zum letztendlichen Kauf und darüber hinaus dem Service zurücklegt. Die Customer Journey wird klassischerweise in die Phasen: Bewusstseinsweckung (für ein Produkt), Interessensverstärkung für jenes Produkt, Kaufwunschphase, konkrete Kaufabsicht und Kauf unterteilt. In jeder dieser Phasen erlebt der potenzielle Kunde das Unternehmen und das Produkt bzw. die Leistung an verschiedenen Berührungspunkten – sogenannten Touch Points –, an denen seine Erfahrung, seine »Experience« möglichst positiv sein soll. (
Customer Experience: Diese »Kundenerfahrung« wird als die Gesamtheit aller Eindrücke verstanden, die ein Kunde entlang seiner »Customer Journey« mit einem Unternehmen oder Angebot sammelt. Die Customer Experience so positiv wie möglich zu gestalten, zielt weniger auf den direkten Kaufabschluss ab, sondern vor allem auf die Herstellung von Kundenzufriedenheit, positive Bekanntheit einer Marke und kundenseitige Weitergabe (Rezensionen, Testimonials, Empfehlungen) von hervorragenden Erfahrungen mit Unternehmen, Produkt oder Dienstleistung sowie Service. Damit zielt das Customer Experience Management auf den Aufbau einer emotionalen Bindung des Kunden an Unternehmen oder Produkt.
Vertriebsperspektive: Wie adressieren wir den »B2P«?
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