J.W. (2009). Konzepte entwickeln: Handfeste Anleitungen für bessere Kommunikation. 3. Auflage. Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch
Merten, K. (2013). Konzeption von Kommunikation. Theorie und Praxis des strategischen Kommunikationsmanagements. Wiesbaden: Springer VS Verlag
Pietzcker, D. (2016). Kampagnen führen. Potenziale professioneller Kommunikation im digitalen Zeitalter. Heidelberg: Springer Gabler
Ruisinger, D. (2016). Die digitale Kommunikationsstrategie. Praxisleitfaden für Unternehmen mit Case Studys und Expertenbeiträgen. Stuttgart: Schäffer Poeschel
Schmidbauer, K./Jorzik, O. (2017). Wirksame Kommunikation – mit Konzept: Ein Handbuch für Praxis und Studium. Potsdam: Talpa-Verlag
Schmidbauer, K./Knödler-Bunte, E. (2004). Das Kommunikationskonzept: Konzepte entwickeln und präsentieren. Potsdam: University Press UMC
Szyszka, P./Dürig, U.-M. (Hrsg.) (2008). Strategische Kommunikationsplanung. Konstanz: UVK
3 Das Briefing
Die Voraussetzung für die Entwicklung einer Kommunikationskonzeption ist eine kommunikative Aufgabe, die gelöst werden soll. Das kann eine Veränderung sein oder der Wunsch nach einer Veränderung. Diese Veränderung kann durch eine Strukturänderung entstehen, durch ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder durch eine inhaltliche Neuausrichtung. Es kann sich auch einfach um den Wunsch nach mehr Aufmerksamkeit und Bekanntheit handeln. Mögliche Ziele einer kommunikativen Kampagne werden im Kapitel 5.3 ausführlich dargestellt.
Das BriefingBriefing erfolgt durch den Auftraggeber oder seinen Beauftragten. Eine klassische Situation ist das Briefing des Agenturteams durch den Vertreter der Unternehmenskommunikation. Ein Briefing kann aber auch intern im Unternehmen stattfinden. Dann handelt es sich um einen internen Auftraggeber. Wenn ein internes Team eigenständig ein Kommunikationskonzept entwickelt, kann der Vorgesetzte bzw. die Geschäftsleitung als Auftraggeber betrachtet werden.
Da Kommunikation im Unternehmen immer einem Zweck verpflichtet ist – im Wesentlichen dem Unternehmenserfolg – wird sie für die Leitung oder die Besitzer und zum Zwecke der Wertschöpfung des Unternehmens betrieben. Dabei können die WerteWerte einer Organisation auch nicht-monetär sein und zum Beispiel Verhalten oder Entscheidungen beinhalten
3.1 Briefinginhalte
Das Briefing liefert im besten Falle alle relevanten Informationen zum Unternehmen und zur Kommunikationsproblematik. Die Veränderung, die kommunikativ zu begleiten oder herbeizuführen ist, wird beschrieben. Das Briefing ist fremdbestimmt, da es vom Auftraggeber kommt. Ein ideales Briefing stellt zunächst das Unternehmen mit seinen Besonderheiten dar und geht dann auf die kommunikative Situation ein. Der Anlass des Briefings, z.B. das neue Produkt oder die Details der Umstrukturierung, ist Kernbestandteil des Briefings. Anschließend wird eventuell noch auf spezifische Eigenschaften der Umgebung eingegangen: In welcher Wettbewerbssituation befindet sich das Unternehmen? Mit welchen Stakeholdergruppen arbeitet das Unternehmen zusammen? Welche Themen sind für das Unternehmen wichtig oder relevant? Das Gespräch mit dem Unternehmensvertreter bietet Einblick, welche Aspekte besonders wichtig sind, welche Themen kritisch bewertet werden und wie die Abläufe und die (interne oder externe) Darstellung des Unternehmens bisher verläuft.
Das BriefingBriefing verläuft meist im Vortragsstil. Im Anschluss an diesen Vortrag können Fragen gestellt werden. Dafür kann eine Vorlage genutzt werden, die die verschiedenen Bereiche der Informationen darstellt und Raum für Notizen lässt. Eine Systematisierung für diese Bereiche bietet die Unterteilung, die im folgenden Kapitel zur Recherche vorgestellt wird.
Aspekte des Briefings
3.2 Briefinginhalte nachbereiten
Nach dem BriefingBriefing ist es wichtig, alle Informationen zusammenzutragen und dem Kunden ein Feedback zu geben, das darstellt, wie die Situation verstanden wurde.
Das Zusammentragen geschieht am besten gemeinsam, im gesamten „Auftragnehmer“-Team. Für solche Sammlungen bieten sich interaktive Methoden an: Mit Hilfe von Metaplankarten kann z.B. jeder Einzelne zunächst die wichtigsten drei (oder fünf) Aspekte des Briefings aufschreiben und an die Wand kleben. Hier sind selbstklebende Metaplankarten bzw. „Riesen-Post-its“ eine praktische Möglichkeit, an jeder Wand einen Metaplan zu entwickeln. Die Karten werden zunächst unsortiert an die Wand geklebt, bevor sie dann sortiert werden: gleiche oder ähnliche Karten werden übereinandergeklebt. Dabei fällt schnell auf, welche Aspekte von allen Teilnehmern des Briefings gleichermaßen für wichtig gehalten werden. Es wird ersichtlich, welche Aspekte deutlich hervorstechen. Dabei kann es sich um Aspekte der Situation oder des Ziels oder der Maßnahmen handeln – alles ist erlaubt. Es geht darum, sichtbar zu machen, welches die dominantesten Kriterien des Briefings waren. Es können auch digitale Tools zum Brainstorming genutzt werden, die aufgrund der eingegebenen Begriffe Wortwolken oder Mindmaps erstellen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Weiterverwendung der Daten möglich ist, sei es in Form eines Downloads oder ausreichender integrierter Bearbeitungsmöglichkeiten.
Nach dieser ersten Sichtbarmachung werden alle weiteren Informationen ergänzt. Dafür bietet sich ein digitales Erfassen mit Beamerprojektion an, damit die Inhalte für alle sichtbar direkt digital erfasst werden. Die Metaplanergebnisse sind ebenfalls digital zu erfassen und darzustellen. Kollaborative Tools wie z.B. Trello bieten die Möglichkeit, Projekte zu erfassen. Mit Hilfe von Google-Docs kann ebenfalls der gemeinsame Zugriff auf ein Dokument, sei es eine Tabellenkalkulation, Präsentation, Bild oder Textdatei vereinfacht werden.
Wenn die Inhalte, die in der Präsentation vermittelt wurden, alle erfasst und dokumentiert sind, geht es im nächsten Schritt um die Informationen, die nicht verbal in der Präsentation mitgeteilt wurden: die nonverbale Kommunikation.
3.3 Kommunikation verstehennonverbale Kommunikation
Kommunikation ist eine komplizierte Angelegenheit. Es gibt verbale und nonverbale Aspekte, es gibt Inhalts- und Beziehungsaspekte, Aufforderung und Selbstkundgabe. Friedemann Schulz von Thun hat in seinem Kommunikationsmodell „Vier-Ohren“ die klassischen Thesen von Watzlawick, Lasswell, Maletzke und anderen Fachmenschen zusammengetragen und kombiniert. Das Schulz-von-Thun-Modell bringt diese Aspekte der zwischenmenschlichen Kommunikation mit den Bildern der vier Ohren und vier Schnäbeln anschaulich auf den Punkt. Missverständnisse in der Kommunikation können an jedem der Berührungspunkte vorfallen.
