Vertriebler,3 die Unternehmen und das Management sowie
4 die Umwelt.
Die Kunden
Für Kunden steht im Vordergrund, einen perfekten und bequemen Service sowie eine einwandfreie und problemlose Kommunikation mit dem Verkäufer zu haben. Mit Hilfe von digitalen Werkzeugen sind die Anbieter von Waren zu jeder Zeit und überall erreichbar. Dies ist ein großer Gewinn für die Kunden, da sie ihren persönlichen Kontakt zum Unternehmen immer und überall wahrnehmen können. Kunden bekommen somit schnellstmöglich Antworten auf ihre Fragen, können schnell und effizient Transaktionen durchführen oder Bestellungen aufgeben.
Bei einer weltweiten Befragung von mehr als 3.600 Kunden, die von der Unternehmensberatung McKinsey & Company8 durchgeführt wurde, gaben 70 bis 80 Prozent der Käufer im Jahr 2020 an, dass sie nun digitale Vertriebskanäle gegenüber den persönlichen Interaktionen bevorzugen würden – eine Stimmung, die sich auch nach Beendigung des ersten Lockdowns verstetigte. Insbesondere bei genauerer Betrachtung der Kundeninteraktionen während verschiedener Verkaufsschritte fällt eine Zunahme virtueller Kanäle ins Auge: Ungefähr 70 Prozent aller Interaktionen zur Identifizierung und zum Vergleich von Lieferanten fanden über digitale Kanäle statt (ob virtueller Vertrieb oder eCommerce) – und rund 80 Prozent aller Interaktionen zur Bestellung oder Nachbestellung von Produkten und Dienstleistungen fanden über digitale (Online) und virtuelle Kanäle (durch Remote‐Vertriebler) statt (vergleiche Abbildung 1.1).
Abb. 1.1: Die Mehrzahl der Kundeninteraktionen findet auf virtuellen oder digitalen Kanälen statt9
Auch in einer Studie von Bain & Company vom April 2021 wird angegeben, dass 92 Prozent der Einkäufer virtuelle Verkaufsinteraktionen präferieren Dies liegt damit um ganze 17 Prozentpunkte höher als die Ergebnisse aus der ersten Studie im Mai 2020.10
Für diese Entwicklung gibt es verschiedene Gründe. Zum einen steht die persönliche Gesundheit und Sicherheit jedes Einzelnen im Vordergrund, denn durch virtuelle anstatt physischer Kundeninteraktionen sinkt das Infektionsrisiko während der COVID‐19‐Pandemie. Zudem kommen Self‐Service‐ und virtuelle Interaktionen als Kontaktkanäle hinzu, die es Käufern deutlich einfacher machen, Informationen zu erhalten sowie Bestellungen aufzugeben. Es entstehen keine zeitlichen Verzögerungen, die eingeplant werden müssen. Außerdem ist man für den Termin mit dem Vertriebler nicht mehr örtlich gebunden. Weiterhin spielen die Einsparung von Reisekosten und die deutlich einfachere Terminkoordination eine große Rolle bei der Entscheidung für digitale Interaktionen. Folglich gaben nur etwa 20 Prozent der Einkäufer an, wieder zu dem persönlichen Vertrieb zurückzukehren zu wollen.
Entgegen anfänglicher Skepsis zeichnete sich auch bei großen (hochpreisigen) Neuanschaffungen und Online‐Nachbestellungen eine bemerkenswerte Zunahme der Kaufbereitschaft von Kunden auf digitalen Verkaufskanälen ab. Revolutioniert ist damit auch das Paradigma, dass der digitale Vertriebskanal (unabhängig davon, ob virtueller Vertriebler oder eCommerce) hauptsächlich für kleinere Summen und hochfrequentierte Transaktionen genutzt wird. Circa 60 Prozent der B2B‐Entscheidungsträger gaben (auf die konkrete Frage »Was wäre das maximale Ordervolumen durch End‐to‐End digitalen Self Service oder dem virtuellen Vertrieb?«) an, dass sie offen für virtuelle Transaktionen über 50 000 US‐Dollar sind. 27 Prozent würden sogar Transaktionen mit einem Volumen von mehr als 500 000 US‐Dollar über virtuelle Vertriebskanäle abwickeln (vergleiche Abbildung 1.2).
Abb. 1.2: B2B‐Kunden sind bereit, größere Investitionen über virtuelle Kanäle oder online zu tätigen11
Die steigende Bereitschaft, immer größere Deals und Einkäufe digital abzuschließen, ist auch nicht verwunderlich. Lassen Sie uns eine Analogie aus dem HR‐Umfeld zu Rate ziehen: Wie viel Prozent der Neueinstellungen in Ihrem Unternehmen seit COVID‐19 erfolgten ausschließlich via Videokonferenz? Mehr als 80 Prozent? Ist das eine Überraschung? Natürlich nicht. Aber: Neueinstellungen sind wichtige Geschäftsentscheidungen für ein Unternehmen, die inklusive Trainings‐, Einarbeitungskosten etc. im ersten Jahr schnell mehr als 100 000 Euro pro Einstellung kosten können. In diesem Bereich wird meist nicht diskutiert, ob Recruiting‐Prozesse digital geführt werden können. Sie sind notwendig und daher wird es möglich gemacht. Der gesamte HR‐Prozess wird damit effizienter.
Da überrascht es nicht, dass digitale Strukturen und Prozesse ebenso im Vertrieb implementiert werden. Der große Unterschied zwischen den beiden Bereichen ist aber, dass ein Unternehmen häufig denkt, im HR‐Umfeld kann der Weg der Interaktion problemlos selbst bestimmt werden. Dahingegen geht man im Vertrieb davon aus, dass auch der Kunde entscheiden darf, auf welchem Weg die Kommunikation stattfindet. Es wird vermieden, die Attitüde oder das Bedürfnis des Vertrieblers in den Vordergrund zu stellen. Allerdings können Unternehmen auch im Vertrieb diese Entscheidung einfach fällen. Die Zahlen aus Abbildung 1.1 geben ein klares Bild: Kunden wollen über digitale Kanäle mit Unternehmen interagieren.
Ein wichtiger Hinweis für HR‐Abteilungen und ‐Prozesse ist auch, dass es mehrere Fälle gab, in denen sich Bewerber gegen ein Unternehmen entschieden haben, da dieses darauf bestand, auch während Corona persönliche Interviews durchzuführen. Schlussfolgernd lässt sich klar sagen: Der Kunde gewinnt durch die digitalen Kanäle, da es für ihn einfacher und effizienter ist, auf diesem Weg mit Zulieferern und Unternehmen zu interagieren. Für den Kunden sind die höhere Flexibilität, Erreichbarkeit, Schnelligkeit und die bestmögliche Kauferfahrung wichtige Kriterien.
Die Vertriebler
Der zweite große Gewinner des Wandels sind die Vertriebler selbst. Sie profitieren von der Umstellung auf digitale Strukturen, weil sie ihren Arbeitstag deutlich effizienter gestalten und mehr Kundeninteraktionen pro Tag realisieren können. Fahrtzeit ist häufig der größte Aktivitätsblock von Vertrieblern, die im Schnitt 50 Prozent ihrer Zeit im Transit verbringen. In digitalen Strukturen entfällt dieser Zeit‐ (und Kosten‐)block, sodass Zeit und Kapazitäten für andere Tätigkeiten freigesetzt werden. Zudem reduzieren virtuelle Interaktionen zusätzlich das Risiko von »Leerfahrten«. Sogenannte Leerfahrten sind Termine, an denen der Vertriebler (im schlimmsten Fall mehr als 100 km) zum Kunden gefahren ist und dieser kurzfristig den Termin absagt, als der Vertriebler bereits vor Ort ist oder unterwegs war.
Kundeninteraktionen können somit häufig um das fünf‐ bis zehnfache gesteigert werden. Aufgrund der erhöhten Anzahl der Interaktionen kann der Vertriebler außerdem typischerweise deutlich von der höheren Frequenz profitieren, da in Summe mehr Verträge in der gleichen Zeit abgeschlossen werden können. Eine Studie von Simon Kucher & Partners zeigt dazu passend, dass bei dem typischen »Nicht‐Next‐Level‐Sales‐Vertriebler«12 50 Prozent der Arbeitszeit als Reisezeit angefallen ist.13
