с нетерпением ждут. На тех, которые не предъявляют необоснованных требований к организации, которые представляют собой наилучший потенциал для постоянного дохода и роста, и которые обеспечивают компании наилучшую финансовую прибыль. Это также означает, что нужно принуждать тех клиентов, которые не соответствуют этим требованиям, искать другого поставщика.
Этот вывод также подтверждается исследованиями некоторых уважаемых ученых. Например, Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса считает, что повышенное внимание к определенному потребительскому сегменту (и/или продукту) является одним из лучших способов создания устойчивого конкурентного преимущества. А Джим Коллинз из Стэнфордского университета в своей книге «От хорошего к великому»[5] описывает то, что он называет «Принципом ежа». Мы подробно обсудим этот в главе 10. Если вкратце: это значит быть лучшим в том, что действительно важно для ваших самых важных ключевых клиентов.
Результаты этого подхода, проверенного организациями, с которыми я работал, различны, но наиболее значимые из них часто включают:
• увеличение прибыли при уменьшении используемых ресурсов;
• повышение морального духа персонала за счет удовольствия от работы только с хорошими клиентами;
• более целенаправленные, менее напряженные и более эффективные, в том числе и экономически, системы и процессы.
Так что хорошенько подумайте о том, какие клиенты вам действительно нужны. Может быть, стремление к меньшему количеству и лучшему качеству клиентов может стать для вас лучшим подходом.
Вопрос 2: что действительно имеет для клиентов наибольшее значение?
Определив клиентов, на которых вы хотите сосредоточиться, вам нужно будет понять, что может кардинально повысить уровень их лояльности к вам. Первый шаг – иметь четкое понимание того, что они считают действительно важным. Это может показаться очевидным, но я постоянно удивляюсь (и разочаровываюсь) тому, как мало в большинстве организаций знают о постоянно меняющихся потребностях и желаниях своих клиентов.
Многие думают, что, просто обслуживая клиентов, они узнают, что для тех важнее всего. Но мой опыт говорит об обратном. В ходе обслуживания вы будете расширять представление о том, что, по вашему мнению, имеет для клиентов значение. Это можно назвать взглядом «изнутри наружу». Но то, что вы не узнаете, но все же должны знать, – это то, что, по их мнению, имеет для них значение (взгляд «снаружи вовнутрь»). Вы можете считать, что две эти перспективы будут совпадать, но это происходит редко, поэтому вам нужно найти способы выяснить взгляды ваших клиентов, постоянно получая от них обратную связь.
Не нужно раздражать клиентов, бомбардируя их запросами обратной связи, поэтому важно найти методы и определить частоту запросов, приемлемую для них. Кроме того, вы должны учитывать, что различные типы обратной связи выявляют разные аспекты, поэтому вам, скорее всего, придется использовать
