von überlebensgroßen Führungspersönlichkeiten (wie Lincoln, Matsushita, Mandela) liefern uns viele Hinweise darauf, wie heute ein guter Umgang mit Veränderungen aussehen könnte. Die besten unter ihnen schufen ein weit verbreitetes Gefühl der Dringlichkeit rund um eine bestimmte Gelegenheit. Sie kommunizierten sie an die breite Masse und überzeugten die Menschen davon, dass ihr Einsatz wichtig war, um diese Chance ergreifen zu können. Strategisch und mit großer Leidenschaft eroberten sie die Herzen und den Verstand der Menschen. Durch unermüdliche positive Energie und die Ausmalung der attraktiven Chancen mobilisierten sie die Menge zu konzertierten Aktionen gegen die verschiedenen organisatorischen und menschlichen Hindernisse. Sie sorgten dafür, dass sich Gewinne schon früh und in großer Zahl einstellten und dass sie sofort hinausposaunt und gefeiert wurden. Damit hielten sie das Feuer der Begeisterung in Gang. Darüber hinaus achteten sie darauf, dass das Gefühl der Dringlichkeit und die Energie so lange aufrechterhalten blieben, bis die Arbeit an den Initiativen erfolgreich abgeschlossen war.
Es wird heute immer deutlicher, dass diese überlebensgroßen Führungspersönlichkeiten häufige Fallen klug umschifften und die Aktionen nicht nur hin und wieder oder gar nur einmal, sondern dauernd und immer wieder anstießen, oft über viele Jahre hinweg. Unsere jüngsten Forschungen zeigen, dass es genau das ist, was Organisationen in diesem neuen Zeitalter der Geschwindigkeit, Komplexität und Unsicherheit tun müssen. Sie müssen immer wieder die gleichen Aktionen anstoßen – und das nicht nur einmal alle zehn Jahre, sondern laufend und unablässig.
Das Nettoergebnis all dieser Aktivitäten ist oft äußerst erstaunlich und daher gelten diese Führungspersönlichkeiten als äußerst mitreißend, heldenhaft und charismatisch. Die Kausalität geht jedoch häufig in eine andere Richtung. Es ist weniger das Charisma, das Menschen dazu bringt, verblüffende Ergebnisse zu produzieren, sondern vielmehr das Verhalten, das den Thrive-Channel aktiviert (und das sich aus einer Kenntnis der menschlichen Natur, der modernen Organisation und der Change-Leadership speist). Dieses Verhalten führt dazu, dass die Menschen trotz aller Hindernisse hervorragende Resultate erreichen, und durch diese Leistung entsteht dann die Wahrnehmung von einem heroischen und charismatischen »Anführer«.
Dieser letzte Punkt ist deshalb so wichtig, weil er eine Erklärung dafür liefert, warum auch Organisationen ohne überlebensgroße Führungskräfte – mit anderen Worten also fast alle Organisationen – erstaunliche Resultate erzielen können. Sie können mithilfe von divers besetzten Teams einen sehr ähnlichen Prozess in Gang setzen, der immer mehr Leute mobilisiert, sodass diese dann große Veränderungen anführen.
Studien über erfolgreiches Leadership bei Erneuerungsprojekten zeigen, dass Teams breit angelegte Aktionen antreiben, indem sie sich nach bestimmten Leitlinien verhalten.
Erstens fühlen sie sich selbst, gemeinsam mit anderen, zwar für die Aufgaben verantwortlich, die erledigt werden müssen, aber sie wissen auch, dass zur Mobilisierung zahlreicher Menschen zu einer Reise in eine Hochgeschwindigkeits-Veränderung eine emotional positive, beinahe freiwillige Geisteshaltung des »Ich-will« notwendig ist. Zweitens gehen sie einerseits rational und analytisch vor, aber sie erobern andererseits auch die Herzen, sodass sie echte Überzeugung, echten Einsatz, energiegeladene Freiwilligkeit und die erwähnte Einstellung des positiven Wollens bewirken. Drittens sind sie sehr gute Manager. Sie entwickeln und fördern Exzellenz in den Bereichen der Planung, Organisation und Kontrolle, die für die moderne Organisation so zentral wichtig sind. Aber gleichzeitig ermutigen und unterstützen sie auch die Eigeninitiative vieler Menschen weit mehr und stärker, als es heute üblich ist, und verlassen sich nicht nur auf einige wenige Kollegen an der Spitze der Organisation. Viertens gehen sie bestimmte Veränderungsaufgaben mit kleinen, ausgewählten Gruppen an, verlassen sich aber dennoch auch hier sehr stark auf die Diversität der Menge: Die Gruppe muss insgesamt groß genug sein und so breit gefächerte Informationen und Kontakte haben, dass sie erkennt, welche Veränderungen gebraucht werden, und dass sie diese dann auch umsetzen kann – trotz der menschlichen Natur und trotz aller in der Organisation bestehenden Hindernisse.
Diese vier Punkte können zusammengenommen als Leitprinzipien für die Beschleunigung von Veränderungen in komplexen Organisationen gelten. Sie begünstigen und treiben einen schwungvollen Prozess an – und zwar durch eine Art von Führung, die die Menschen überzeugt und dazu bringt, sich für entsprechende Aktionen zu begeistern. So entsteht noch mehr Führung, die weitere organisationsbedingte und menschliche Hindernisse überwindet. Auf diese Weise werden Ergebnisse erzeugt, die immer weiter und immer mehr Chancen und Gelegenheiten eröffnen.
Abbildung 2.2: Grundsätze der Veränderung
Da sich eine Managementhierarchie diesem Prozess häufig entgegenstellt und weder Freiwilligkeit noch eine positive Einstellung des Wollens oder gar Führungswillens bei Beschäftigten auf allen Ebenen fördert, schaffen besonders erfolgreiche Veränderungsteams inzwischen ein zweites System, das die Veränderungsarbeit durchführt – ein System, das nicht auf formalen Hierarchien, sondern auf fließenden Netzwerken aufgebaut ist.
Das soll heißen, dass Change-Leadership-Teams neben der Hierarchie der modernen Unternehmen, die aus gutem Grund besteht, weil sie für Effizienz und Zuverlässigkeit sorgt, für die meisten großen Veränderungsaufgaben zusätzlich auf fließende Netzwerke von Personen setzen. Sie erschaffen das, was wir als »duales System« bezeichnen. Hierarchie und Kontrollen sind zentrale Mechanismen zur Umsetzung von Geschäftsplänen. Netzwerke und die Führung durch die vielfältige Menge bilden dagegen den Kern zum Antrieb strategischer Initiativen. Das duale System ist entscheidend wichtig für die gleichzeitige Verstärkung, Erhaltung und Einbettung der Geschäftsergebnisse und der neuen Arbeitsweisen zur Durchführung erfolgreicher Erneuerungsprojekte. Wir werden darauf später noch ausführlicher eingehen.
Die drei Strömungen
Zusammengenommen zeigen uns diese drei Strömungen in der Forschung, warum wir mit Veränderungen so stark zu kämpfen haben, warum dieser Kampf nur schwerer wird, wenn wir nicht sofort handeln, und was wir zunehmend unter hoch effektivem Handeln zu verstehen haben.
Darüber hinaus scheinen diese Prinzipien und Prozesse auf alle komplexen Transformationsprobleme und -methodologien anwendbar zu sein, egal, ob sie den digitalen oder IT-Bereich betreffen, den Bereich Kultur oder auch eine Kostenkürzung (Restrukturierung).
Diese Erkenntnis hat sich bisher noch nicht auf breiter Basis durchgesetzt. Fusionen und Übernahmen werden beispielsweise ganz anders betrachtet als digitale Transformationen – mit anderen Aufgaben. Restrukturierung gilt als völlig verschieden von der Anwendung agiler Prinzipien. Dennoch haben alle diese Aktionen und noch einige weitere Aktivitäten eine grundsätzliche Gemeinsamkeit: Sie sind Methoden, mit denen Organisationen ihre Anpassungen oder Transformationen beschleunigen, damit sie in einer immer unbeständigeren und unvorhersehbaren Welt ihre Chancen besser nutzen können.
Wie Sie in den folgenden Kapiteln sehen werden, lassen sich Erfolge und Misserfolge in all diesen Bereichen in sehr vielen Fällen auf die gleichen Ursachen zurückführen – und diese Ursachen haben wenig mit digitalen Technologien oder mit Genialität bei der Durchführung von Fusionen, Übernahmen oder Restrukturierungen zu tun. Sie hängen vielmehr mit den Prinzipien und Prozessen der Veränderung zusammen, mit dem Wesen der modernen Organisationen und mit dem menschlichen Überlebens- und Entfaltungsmechanismus.
Ein Hinweis für alle Leser: Im zweiten Teil des Buches wird jeder der im Diagramm unten erwähnten Methoden jeweils ein Kapitel gewidmet. Sollten Sie mit einer dieser Methodologien sehr stark und direkt befasst sein und unter Zeitdruck stehen, schlagen wir vor, dass Sie nun zunächst das betreffende Kapitel und danach noch die beiden abschließenden Kapitel des Buches lesen. Im Anschluss daran können Sie dann entscheiden, ob und wie Sie sich mit dem übrigen Material beschäftigen wollen.
