во всем мире. В США, например, чтобы добиться согласованности и сбалансированности политики, многие компании предпочитают пользоваться ССП.
Крайне важно своевременно оценивать показатели. Сегодня бесполезно предлагать менеджерам KPI пятидневной давности. Необходимо, чтобы эти параметры оценивались в реальном времени – даже недельные цифры должны быть доступны пользователю на следующий рабочий день. Предлагаемая структура отчетности по производственным показателям приведена на рис. 1.2.
Один или два KPI должны обновляться ежедневно или даже по часам круглые сутки (как в случае с British Airways).
Большинству организаций достаточно иметь пять основных KPI (за исключением упомянутых выше ежедневных или почасовых параметров), отчет о которых должен составляться, как минимум, раз в неделю. Сюда же необходимо включать показатели хода выполнения проектов. Рапорты о просроченных проектах и проектах, идущих с опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно. Такая система отчетности «революционизирует» выполнение проектов и заданий в вашей организации.
Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнес-единиц.
Процесс оценки показателей часто рассматривается персоналом как еще один инструмент контроля для руководителей, полезный лишь для них самих. В результате сотрудники нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах.
Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчиненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классическим примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показателей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавливали поезда на станции, включая таким образом зеленый свет, а затем следовали дальше, не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров.
Можно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке производительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совершенно иной, совещательный способ – он должен создавать атмосферу партнерства, поведенческой согласованности и повышения роли и полномочий каждого сотрудника организации.
Модели управления, существенно воздействующие на KPI
Революционная работа Каплана и Нортона[3] предложила целостный подход к оценке производственных показателей. Первоначально авторы разработали четыре составляющие, а ко времени выхода этой книги
