и места для работы. Возможность работать не полный рабочий день, а только часть дня, право отлучаться со службы для посещения врачей или по семейным надобностям – большое благо для сотрудников. Сокращение потерь времени на ненужные поездки, возможность выбрать удобный график работы – все это способствует росту производительности.
К сожалению, принципы корпоративной политики требуют, чтобы менеджеры предоставляли такие блага только в индивидуальном порядке и только тем, «кому это действительно необходимо». Решать, кому это нужно на самом деле, а кому можно и отказать, – настоящая головная боль для менеджеров, а в результате в коллективах воцаряются раздоры. Те, кому отказали в праве работать по свободному графику, чувствуют себя несправедливо обиженными. Те, кто получил такое право, ощущают свою исключительность либо их перестают воспринимать как ведущих специалистов. Кумиром организационной культуры остается образ героя, который всем жертвует ради работы. Проблему можно облегчить, введя с участием заинтересованных лиц гибкий рабочий график для всех. При этом может оказаться полезным обсуждение гипотез об организации рабочего времени.
Создавая простор для самостоятельного планирования времени, гибкий график расширяет возможности творческого отношения к делу, что приносит долговременные выгоды организации в целом. В одной инвестиционной компании сравнительно автономная группа финансовых аналитиков тяготилась необходимостью регулярных поездок в офис и обратно и настаивала на возможности работать дома. Организация рискнула пойти на эксперимент с гибким графиком посещаемости и даже профинансировала покупку компьютеров для тех, у кого не было своего ноутбука.
Через несколько недель после начала эксперимента случилось так, что внутренняя компьютерная сеть компании вышла из строя на четыре дня и единственными служащими, которые в эти дни сумели заниматься хоть чем-то полезным, оказались работавшие дома финансовые аналитики. Некоторые даже шутливо подозревали их в организации диверсии, для того чтобы доказать преимущества свободного графика работы.
Во многих компаниях действует негласное правило: «Не лезь к начальству со своими проблемами; приноси наверх только готовые решения». Это – формула создания цепи хронических кризисов. А результатом кризисов оказываются долгие часы дополнительной напряженной работы, хаотические попытки устранить проблемы и отсутствие стратегической ориентации. Никто никогда не слышал о людях, предотвращающих кризисы, решающих те же самые проблемы, пока они еще не вышли из-под контроля, с намного меньшими хлопотами, потерями и расходами. Награды всегда достаются тем, кто дает проблеме созреть и только потом героически ее устраняет у всех на виду.
В одной компании мы попытались задокументировать такое развитие событий[41]. Мы фиксировали то, что делают служащие и специалисты, а потом анализировали, направлено их
См.: Fletcher J.К. A Feminist Reconstruction of Work//Journal of Management Inquiry, 1998, vol. 7, p. 163–186.
