как правило, работают.
В одной крупной компании мужчина-менеджер начал понимать эту зависимость после совещания, с которого женщине-менеджеру пришлось уехать в 5.30, чтобы забрать своего ребенка из школы (что, собственно, она была вынуждена проделывать ежедневно). На следующий день она подошла к своему начальнику, вице-президенту компании, и сказала: «Мне жаль, что вчера пришлось уйти раньше. Было что-нибудь важное?»
«Да не тревожьтесь, – ответил вице-президент. – Мы все понимаем вашу ситуацию, так что никаких проблем».
Но мужчина-менеджер запротестовал: «Это дискриминация». Он пояснил, что вице-президент неявным образом дал всем понять, что из-за личных обязательств женщина-менеджер является менее ценным работником. На совещании можно вполне обойтись и без нее, и даже потом не обязательно вводить ее в курс дела. Вся система пронизана несправедливостью по отношению не только к женщинам, но ко всем, для кого семейные обязательства перевешивают рабочие[42].
Следовало бы обеспечить служащим возможность чередовать периоды повышенного трудового усердия с периодами, когда им приходится больше внимания уделять своей семье.
Совсем не сложно предложить методы устранения разрыва между работой и личной жизнью. Мы как-то проводили семинар в одной компании и за час выслушали сотню предложений на эту тему. А потом мы задали вопрос: почему ни одна из этих идей не реализована?
Для их реализации необходимо время. Судя по нашему опыту, первые заметные перемены осуществляются не раньше чем через три месяца. Серьезных изменений можно ожидать только через восемь – десять лет, и при этом нужны неустанные усилия всех участников процесса. Отдельным людям здесь ничего не добиться. Чрезвычайно важно зарядить этими идеями целые коллективы, потому что для их воплощения почти всегда приходится изменять традиционные подходы к делу, а у одного человека, как правило, нет возможности видеть все аспекты вопроса.
Новые подходы должны опираться на систему премий и поощрений. Например, если люди проводят на работе больше времени, чем действительно нужно, стоит предположить, что им это доставляет удовольствие, а значит, за такой избыток усердия их не следует награждать или продвигать наверх. Хватит с них и получаемого удовольствия.
Логично предположить, что кадровые службы должны быть сторонниками справедливости и гибких графиков рабочего времени, потому что это ведет к росту производительности труда. Однако, к сожалению, многие кадровые работники (особенно в старых компаниях) склонны сопротивляться изменениям. Парадокс в том, что присутствие среди кадровиков людей современных и просвещенных может активизировать традиционные «ветхие» установки. Функциональные подразделения, отвечающие за прибыльность компании, могут игнорировать их инициативы только потому, что, как известно, кадровая служба «несет ответственность
См.: Bailyn L., Fletcher J.К., Kolb D. Unexpected Connections: Considering Employees’, Personal Lives Can Revitalize Your Business//Sloan Management Review, 1997, Summer, p. 11–19.
