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13.9 Arzt-Bewertungsportale und ihr Einfluss auf Praxis-Image und Arzt-Reputation
13.10 Wo Schatten ist, ist auch Licht: Wie Praxisinhaber Arzt-Bewertungsportale nutzen können
13.11 Arzt-Bewertungsportale als Instrument der strategischen Praxis-Marktforschung
13.12 Sind Arzt-Bewertungsportalergebnisse für die Verbesserung des Praxismanagements verwendbar?
14. 1 Arztpraxen: "Telefonieren ist keine Kunst!"
14.2 Im Schattendasein: Die Telefon-Kommunikation in Arztpraxen
14.4 Management in der Arztpraxis: Deutlicher Handlungsbedarf bei der Telefonkommunikation
14.5 Der Anrufbeantworter als Marketinginstrument: Best Practices für Arzthelferinnen
14.6 Professionalisierung der Praxistelefonate durch Outsourcing
14.7 "Ich lasse doch keine Fremden mit meinen Patienten sprechen!": Call-Center und Arztpraxen
15.1 Gegensätze ziehen sich an!? In Arztpraxen nicht zwangsläufig / Eine Fall-Studie
15.2 Note 6 für das betriebliche Gesundheitsmanagement in Arztpraxen
15.3 Von der Rosinenpickerei zur Inkompetensation: Fehlverhalten von Praxis-Chefs
15.5 Teamarbeit in der Arztpraxis: Gehemmte Produktivität
15.6 Kooperation im ärztlichen Team: 50% der Zusammenschlüsse sind problembelastet
15.7 Das Schweigen der Chefs: Exploration zur Kommunikationsqualität innerhalb von Praxisteams
15.8 Ein Dermatologe möchte die Arbeitsleistung seines Personals intensiver kontrollieren
Vorwort
Was sind die Geheimnisse überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen? Landläufig wird davon ausgegangen, dass der Unterschied in einer Vielzahl von Privatpatienten, intensivem – u. U. sogar exzessivem – IGeL-Verkauf, aggressivem Marketing oder der Praxisgröße zu suchen ist. Doch weit gefehlt!
Wertet man Praxisanalysen in Bezug auf die Praxismanagement-Merkmale aus, die besonders erfolgreiche Praxisbetriebe von anderen unterscheiden, so sind die Best Practices vor allem auf den ersten Blick eher unscheinbare Verfahren, Regelungen und Verhaltensweisen, die den Unterschied Praxisgröße – das entscheidende Plus – machen. Sie werden umfassend berücksichtigt, sorgfältig kombiniert und vor allem konsequent umgesetzt.
Diese Best Practices finden sich in diesem Buch: einfach und praktisch dargestellt, problemlos im Praxisalltag umsetzbar. Die Checklisten, Handlungsempfehlungen, Praxis-Tipps und Explorations-Ergebnisse entstammen dem Blog Benchmark! (http://ifabsthill.wordpress.com ), dessen Beiträge, übersichtlich gegliedert nach Praxismanagement-Aktionsbereichen für diese Publikation zu einem Praxisführungs-Rezeptbuch zusammengestellt wurden. Es besteht aus kurzen, thematisch fokussierten Informationseinheiten, die an den am häufigsten zu beobachtenden Problemsituationen in Arztpraxen aufgehängt sind. Sie zeigen auf, welche Best Practice-Lösungen dazu beitragen, diese zu vermeiden und so zu einem optimierten Praxismanagement zu gelangen: der Basis für qualitativ hochwertige Patientenbetreuung und wirtschaftlichen Erfolg.
1 Grundsätze eines Best Practice-Praxismanagements
1.1 Zehn Thesen zum Praxismanagement auf dem Prüfstand
Best Practice: Denkfallen vermeiden!
Nicht nur in Gesprächen mit Ärzten, sondern auch in Publikationen stößt man immer wieder auf eine Reihe von Statements zur Praxisführung, die mit Nachdruck kommuniziert werden, aber meist nur durch Einzelfall-Beobachtungen belegbar sind.
(1) Das Praxismanagement in ärztlichen Kooperationen (Praxisgemeinschaften, Gemeinschaftspraxen) ist besser als in Einzelpraxen.
Gerade Praxen, die personell wachsen, verpassen häufig den richtigen Zeitpunkt, Prozesse, Strukturen, Instrumente und Verhaltensweisen an die veränderte Situation anzupassen. Vielmehr werden die Verfahrensweisen der Einzelpraxis fortgesetzt, die jedoch mit der neuen Struktur nicht kompatibel sind.
(2) Ältere Praxisinhaber managen den Betrieb besser als jüngere.
Viele Ärzte in etablierten Praxen haben sich mit Problemen in ihrem Praxismanagement arrangiert statt sie zu beseitigen. Je mehr das Ende der Praxistätigkeit naht, desto weniger kümmern sich die meisten um Verbesserungen, obwohl gerade diese den Praxiswert nachhaltig steigern können. Ärzte, die sich neu niederlassen, achten heute wesentlich mehr auf ein adäquates Management, da die Thematik deutlicher in den Vordergrund gerückt und wirtschaftliches Denken ausgeprägter ist.
(3) Praxismanagement lässt sich nicht planen.
Fehlende Praxisplanung (Entwicklung von Zielen, Festlegung von Zielgruppen, Zielkontrolle etc.) ist ein eindeutiger "Stern-Killer". Praxisinhaber, die nicht oder nur wenig planen, erreichen meist nicht mehr als maximal zwei Benchmarking-Qualitätssterne. Sie sind sog. "Akut-Akteure", die aus dem Augenblick heraus handeln und so durch das Praxisgeschehen gelenkt
