и начальником за работу, на которую не нашли времени. И быстро делают отложенные раньше дела. Таким образом, чтобы начать разрушение этого барьера, надо просто сконцентрировать на нем всеобщее внимание.
Для того чтобы заставить людей отказаться от утверждения: «У меня нет времени», надо мотивировать их на индивидуальном уровне и заставить по-иному взглянуть на то, как они определяют, на что тратить свое время. Речь идет не о чрезмерном контроле сотрудников. Когда ваши коллеги владеют информацией и могут рассчитывать на помощь, у них есть все необходимое, чтобы по-прежнему определять личные приоритеты, но лучше соотносить их с приоритетами компании.
Изменять способ использования времени намного сложнее, поскольку корень проблемы в организационных процессах, а не в людях.
В ходе успешного процесса перемен не только ликвидируется все, что связано с дублированием и повторными действиями, но и выясняется истинная ценность и необходимость всех действий, в том числе их стоимость. И компания признает, что время имеет огромную ценность, и старается определить, как его лучше всего использовать. Есть ли творческие идеи относительно того, как используется время и как его лучше использовать? В каждой компании имеется информационный фонд, однако не в каждой компании информация систематизирована и доступна сотрудникам. В этом поможет успешный процесс перемен, за счет чего компании смогут улучшить свою работу.
Устанавливая истинную ценность времени, компаниям необходимо задаться двумя вопросами.
1. Что мы делаем (или могли бы делать) зависящее от времени и оценивают ли это клиенты?
2. Как наши клиенты оценивают собственное время? Если бы нам удалось сэкономить для них время, то сколько бы они заплатили за это?
Когда президент инвестиционной компании, к своему ужасу, узнал, что по-прежнему продолжается отправка ежемесячных отчетов, внести изменения в программу оказалось так же просто, как убедить людей в том, что он очень недоволен. Им понадобилось время, чтобы решить проблему, и они были вынуждены признать, что неправильно расставили приоритеты. Иногда разрешить проблему не представляется сложным, поскольку сама проблема не слишком сложна.
Компания по производству продуктов решительно взялась за создание библиотеки рецептов. Все рецепты были систематизированы, упорядочены, и их сделали доступными для всех. Теперь при разработке нового продукта исследователи знали, какая уже была проведена работа по этому продукту и его составляющим. Не имело значения, насколько удачным оказался продукт, – все усилия, связанные с его разработкой, были зафиксированы. После создания библиотеки исследователи тратили гораздо меньше времени на разработку новых продуктов. Сокращение времени означало уменьшение стоимости. И еще одно достоинство: время вывода на рынок новых продуктов – а оно имеет большое значение в пищевой промышленности – резко уменьшилось, поскольку
