60 процентов переводов приходилось на этот безумный час, тогда как первые шесть часов с момента открытия отдела почти не было работы. Это создавало огромные проблемы с точки зрения укомплектования отдела персоналом. Утром сотрудники были почти не загружены работой и маялись до середины дня. В период между 14:00 и 15:00 они сбивались с ног, обслуживая клиентов, что, естественно, приводило к увеличению ошибок в их работе. Банк, желая подвигнуть клиентов отправлять переводы равномерно в течение дня, чтобы выровнять технологический процесс и решить проблему укомплектования персоналом, решил удвоить стоимость отправки переводов, сделанных между 14:00 и 15:00.
Результат оказался неожиданным. Большая часть клиентов не изменили привычки приходить в банк в означенный период времени, их не напугала возросшая стоимость услуги. Доход отдела электронных переводов увеличился на 30 процентов. Банк понял, что, с точки зрения клиентов, делает больше, чем просто переводит средства. Банк оказывал услугу с учетом важности временного фактора – и клиенты были готовы платить за сэкономленное время.
Выявление барьера
«У меня нет времени, чтобы сразу приступить к этой работе», – одна из наиболее распространенных отговорок, чтобы не браться за новое дело. А также одна из наихудших. Вы не можете создать время – но вы можете найти время для важных дел.
Справедливости ради следует заметить, что ваши коллеги, скорее всего, говорят правду, заявляя, что у них не хватает времени. В успешных компаниях нет людей, которые располагают свободным временем, чтобы тратить его на незапланированную работу. В каждый момент времени у сотрудников много дел, требующих их внимания, которые следует расположить по приоритетам. В идеале сотрудники принимают решения, которые, по их мнению, являются наилучшими для организации, но (как и в случае с другими поведенческими барьерами) они не всегда правы. Следовательно, очень часто они принимают неправильное решение относительно того, как использовать свое время.
В успешных организациях руководители не контролируют каждое действие своих сотрудников. Руководители не могут – и не должны – контролировать каждое действие, каждое принятое решение, они должны быть уверены в том, что сотрудники принимают правильное решение относительно того, как распределять свое время. Подобная свобода и независимость сотрудников делает для них работу интересной, требующей отдачи всех сил и приносит пользу работодателю. Однако часто побочным результатом предоставленной работникам свободы является Неправильное использование времени. Принимая собственное решение, сотрудник может не знать, как расставлены приоритеты в других отделах организации – и даже в его отделе.
Возникает парадоксальная ситуация: руководители предоставляют сотрудникам свободу для принятия собственных решений, но излишняя свобода может лишить их помощи, руководства и информации, необходимых
