не потерял важного члена команды. И да, компания сэкономила деньги, отказавшись от этого проекта, и не потеряла исполнительного директора.
Что касается аналитического отдела, то, как вы помните, там было два высококвалифицированных, высокоэффективных руководителя – и непонятно, почему надо было отдать предпочтение одному из них. Это был простой (но не легкий) вопрос для принятия решения, которое могло показаться неоправданным и благодаря которому один становился победителем, а другой – проигравшим.
В конечном итоге вопрос свелся к довольно простому решению: сохранить отдел Чарли, а не Дэйва и присоединить два этих отдела к центральному маркетинговому отделу. В этом случае Дэйв был расстроен намного меньше, чем если бы то же самое было сделано под эгидой «так нужно для компании», причем многие сотрудники считали Дэйва явным победителем. Фактически процесс принятия решения по упразднению его аналитического отдела больше напоминал уступку.
Поначалу Дэйв, лишившись отдела, был не очень доволен принятым решением, но все-таки остался в компании – в конце концов, объективный процесс гарантировал, что он не будет считаться проигравшим. Как ни странно, но спустя год он по достоинству оценил решение об объединении отделов. Сокращение расходов, достигнутое благодаря ликвидации дублирования, позволило новому отделу приобрести новое оборудование, что, в свою очередь, позволило Дэйву лучше выполнять свою работу.
Разрешение ситуации в центре телефонного обслуживания обнаруживает еще один важный аспект разрушения барьеров – возможность для людей, которые расходились во мнениях, согласиться после того, как изменят точку зрения.
Теперь президент по розничным банковским услугам должен был объяснять, почему он не хочет соглашаться на 20-часовой рабочий день колл-центра, а не начальник колл-центра отстаивать свое предложение по сокращению рабочего дня. Президент по розничным банковским услугам уже объяснял, что хочет идти нога в ногу с конкурентами. В связи с этим члены Команды перемен (см. главы 9 и 11) задали простой вопрос: «Насколько важны звонки, поступающие в период между часом и пятью?» Он не смог ответить. Тогда ему задали следующий вопрос: «Хорошо, но почему бы вам просто не сходить в колл-центр для того, чтобы выяснить это? Если сотрудники центра говорят, что в это время не бывает важных звонков, а вы считаете, что они не правы, почему бы всем вместе не собраться в колл-центре в час ночи и не выяснить, насколько важны звонки, поступающие в указанный промежуток времени?»
В этом случае решение было принято под воздействием факта (см. принцип 7 в главе 9: рассмотрение идей должно основываться на фактах и исследовании, а не на мнении). В данном случае не возникло проблем, поскольку высшее должностное лицо, выступавшее против сокращения рабочего дня, президент по розничным банковским услугам, изменил свое мнение.
Он провел в телефонном центре две ночи, с часа ночи до пяти утра,
