оказался в трудном положении. Исполнительный директор работал в компании намного дольше, чем он, и многие, считавшие, что тот достоин стать во главе компании, были разочарованы, когда на должность президента был назначен человек со стороны. Президент понимал, что сможет объяснить правлению и акционерам, почему поддерживает такой долгосрочный проект, но, кроме того, понимал, что провал проекта негативным образом скажется на репутации исполнительного директора и на отношениях, которые были важны для него.
Президент не мог заставить себя сказать исполнительному директору: «Мы должны закрыть этот проект». Итак, работы по проекту продолжали… и продолжали терять деньги.
Почему президент не мог прямо сказать, не испытывая при этом неловкости: «Ну что ж, мы попробовали, но из этого ничего не вышло». В конце концов, это бизнес, и все – профессионалы. Производственная компания с общего согласия была продана, у президента было обязательство перед акционерами максимизировать прибыль, избавившись от неудачников.
Каким бы удивительным это ни казалось, но Уход от полемики – это то, с чем я сталкивался многократно в своей работе с компаниями. И как все прочие барьеры, этот барьер существует на всех уровнях управления. Вы убедитесь, что это в равной степени относится ко всем восьми барьерам, которые мы будем рассматривать.
Проект был единственной неудачей исполнительного директора, имевшего большой послужной список. Он работал в компании пятнадцать лет и на протяжении этого срока успешно руководил интеграцией нескольких приобретений. По иронии судьбы возникла необходимость принимать сложные решения, связанные с отказом от нерентабельных частей бизнеса. Он, как известно, был справедливым и разумным руководителем, завоевавшим преданность не только непосредственных подчиненных, но и сотрудников на всех уровнях организации. Исполнительный директор так много вложил в этот проект с выходом на средний рынок, который был его «белым пятном», чтобы тот стал успешным, что президент не хотел закрывать проект из боязни потерять своего первого заместителя. Президент рассудил, что закрытие проекта ценой потери исполнительного директора обойдется намного дороже, чем этот невыгодный, затратный проект.
К тому же президент понимал, что закрытие проекта может быть интерпретировано как вотум недоверия исполнительному директору, что приведет к утрате уважения со стороны сотрудников организации к этой ключевой фигуре и, возможно, в дальнейшем повлияет на его способность эффективно работать в организации на руководящем посту. На первый взгляд все выглядело так, что президент не стал решать проблему, а просто принял решение, посчитав, что компании выгоднее продолжать работу над этим невыгодным проектом. Сотрудникам организации, конечно, было трудно понять, почему он принял такое решение.
В издательской компании было два аналитических отдела, которые, по сути, занимались одним и тем же. Оба исследовали рынок в рамках обширной программы по привлечению подписчиков посредством электронной почты.
