идей должно основываться на фактах и исследовании, а не на мнении.
8. Консенсус достигается тогда, когда каждый, кого затрагивают перемены, дает на них согласие до того, как они начались (в этом заключается секрет разрушения барьеров).
9. Основной упор делается на увеличение доходов, а не просто на сокращение расходов.
10. Процесс разрушения барьеров не должен нарушать обычную работу.
11. Должно быть 100-процентное выполнение принятых решений, и никак иначе.
12. Процесс перемен должен изменить культуру производства – это не просто вопрос завершения проекта.
Эта книга – результат двадцатилетней работы по оказанию помощи компаниям в выявлении огромных возможностей, имеющихся в каждой из них. Надеюсь, что эта книга прольет свет на огромные возможности, объяснит, почему они существуют, укажет правильный путь к их реализации и объяснит, как извлечь из них максимальную пользу. Я надеюсь вдохновить вас на поиски «спрятанного золота».
Глава 1
Барьер 1: Уход от полемики
Мой сосед по комнате во время учебы в колледже был крайне взволнован, когда позвонил мне, чтобы рассказать, что его сделали региональным менеджером фармацевтической компании, в которой он работал. Он упорно трудился и, безусловно, заслужил повышение по службе.
– Теперь, получив это место, я наконец-то смогу принимать какие-то решения, – заявил он.
Его энтузиазм основывался на том, во что все мы верим: руководители принимают решения и осуществляют руководство. Но это, как я узнал на собственном опыте, не совсем так. Во всех компаниях, в которых я работал, трудные, спорные вопросы оставались нерешенными, поскольку по ним не принимались решения из-за несогласованности коллег. И эти нерешенные вопросы существуют на всех уровнях управления даже в самых успешных компаниях.
Причина в том, что руководители зачастую сознательно избегают принимать спорные решения. Сильных руководителей отличает умение понять, когда стоит вести борьбу, а когда лучше от нее уклониться. Они обладают умением выбрать подходящий момент. Они точно знают, когда принимать решение. Кроме того, знают, что иногда проще и разумнее оставить все как есть и не принимать решения, которые могут иметь неблагоприятные последствия. Но предполагается, что руководители рассматривают и решают спорные вопросы. Когда они этого не делают, пусть даже по объективным причинам, это может привести к замешательству, недоразумению, отсутствию взаимопонимания и снижению эффективности работы.
Уход от полемики является одним из самых значимых поведенческих барьеров, а это приводит к тому, что остаются нерешенными важные вопросы, дающие огромные возможности для позитивных перемен.
Люди по многим причинам избегают споров и пытаются сохранить мир. Как говорил в годы перед Второй мировой войной Невилл Чемберлен, «мир в наше время имеет высокую цену».
В этой главе я покажу, почему руководители избегают споров,
