zeigt sich: Wer bereits in der Vergangenheit Erfahrungen mit der Outplacement-Beratung gemacht hat, greift gerne wieder darauf zurück. 69 % der Teilnehmer sahen es als ein bewährtes Instrument im Rahmen des Sozialplans an.
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Wesentliche Gründe für das Angebot eines Outplacement waren vor allem:
– positive Erfahrungen aus der Vergangenheit;
– schnelles Erreichen der Abbauziele;
– Verbesserung der Verhandlungsposition mit dem Betriebsrat.
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Was aber kostet die Outplacement-Beratung? So flexibel der Sozialplan selbst ist, so flexibel sind die Möglichkeiten, dementsprechend weit ist das Preisspektrum. Die Umfrage aber zeigt, dass nach oben viel Spielraum ist: Wer seinen Beschäftigten eine umfassende Beratung bieten will, der muss dafür auch tiefer in die Tasche greifen. Das ist aber eher eine Ausnahme: Die Hälfte der Teilnehmer bot Pakete zwischen 2.500 EUR und 5.000 EUR pro Mitarbeiter an.
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Mehr als 40 % der Teilnehmer mit Sozialplan boten allen Betroffenen eine solche Möglichkeit, nicht nur einer ausgewählten Gruppe.
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Frühzeitig eingebunden, unterstützen entsprechende Anbieter nicht nur bei der Auswahl passender Beratungsangebote für den Sozialplan und die Belegschaft, sondern auch bei der Implementierung eines fairen und wertschätzenden Trennungsprozesses. Dies kann in vielen Fällen dann auch den Durchbruch in den Verhandlungen mit dem Betriebsrat bedeuten.
5. Transfergesellschaften
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Transfergesellschaften scheinen gemäß Umfrage eine nachrangige Rolle in Sozialplänen zu spielen. Nur ein Fünftel der Teilnehmer gab in der Umfrage an, in ihrem Sozialplan eine Transfergesellschaft bzw. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft vorgesehen zu haben.
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Die Transfergesellschaft wird als eigene Gesellschaft gegründet, um Mitarbeiter in ein maximal auf zwölf Monate befristetes, sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis zu übernehmen, die vor der Kündigung stehen (§ 111 SGB III). Die Gründung der Gesellschaft erfolgt in wenigen Tagen nach entsprechender Anmeldung bei der Agentur für Arbeit, ohne dass eine Eintragung in das Handelsregister erforderlich ist. Voraussetzung für die Gründung einer Transfergesellschaft ist, dass mindestens 5 % der Belegschaft von der Restrukturierung betroffen ist.
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Die Mitarbeiter werden nach Gründung im Rahmen eines sog. dreiseitigen Vertrags rechtssicher auf die Transfergesellschaft übergeleitet. Im Rahmen dieses Beschäftigungsverhältnisses werden Profile der Mitarbeiter erstellt, um diese am Arbeitsmarkt zu vermitteln. Die „Transfer-Mitarbeiter“ erhalten während dieses Beschäftigungsverhältnisses Transferkurzarbeitergeld, das ungefähr 60–70 % des letzten Nettogehalts beträgt und damit der Höhe nach in etwa dem Anspruch auf Arbeitslosengeld I entspricht. Dieses wird in der Regel auf 80 % des letzten Netto-Gehalts aufgestockt. Die Verweildauer der Mitarbeiter in der Transfergesellschaft beträgt in der Regel deren doppelte individuelle Kündigungsfrist beim alten Arbeitgeber, bis maximal zwölf Monate.
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Vorteile für die Mitarbeiter:
– Der Wechsel in die Transfergesellschaft hat keine negativen Auswirkungen auf den Bezug von Arbeitslosengeld I.
– Die Mitarbeiter erhalten eine unabhängige und individuelle Beratung zu ihren Qualifikationsbedarf sowie Unterstützung bei der Suche nach passenden Angeboten.
– Die Mitarbeiter können Praktika und Probearbeitszeiten absolvieren und innerhalb der Transferzeit jederzeit wieder in die Transfergesellschaft zurücckehren, wenn sich daraus kein neuer Anstellungsvertrag ergibt.
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Vorteile für das Unternehmen:
– Durch Einsatz des Instruments Transfergesellschaft wird der geplante Personalabbau rechtssicher zu einem festgelegten Termin realisiert.
– Zu diesem Termin fallen damit auch die Gehälter weg. Es bleiben lediglich die Aufstockungskosten übrig, durch die das staatliche Transferkurzarbeitergeld für die Mitarbeiter auf durchschnittlich 80 % ihres ursprünglichen Nettogehalts angehoben wird.
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In der Gesamtrechnung zeigt sich, dass Unternehmen sogar – abhängig von den jeweiligen Mitarbeiterstrukturdaten – Geld sparen können, wenn sie den Personalabbau über eine Transfergesellschaft umsetzen, anstatt diesen auf dem Wege einer betriebsbedingten Kündigung durchzusetzen. Zudem kann damit eine Sozialauswahl und somit der ungewollte Verlust gewünschter Arbeitnehmer vermieden werden.
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So gibt es hier Modelle, nach denen Transfergesellschaften derart ausgestaltet werden, dass die gesamten Transferkosten einschließlich aller weiteren Kostenbestandteile, z.B. Verwaltungs-, Qualifizierungskosten (für Seminare, Workshops und Weiterbildungskurse), Gehälter, Aufstockungsbeträge etc., maximal der Summe der aggregierten Kündigungsfristgehälter entsprechen.
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Damit gelingt es Unternehmen, ein Transfermodell mindestens kostenneutral zu finanzieren und ihren Mitarbeitern sämtliche Leistungen der beruflichen Neuorientierung zu bieten. Gleichzeitig wird dadurch das Risiko von Kündigungsschutzklagen und den damit verbundenen Kosten und Verzögerungen des Abbauprozesses reduziert.
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Die Erfahrung zeigt ferner, dass neben einer effizient gestalteten Transfergesellschaft auch ein auf das jeweilige Projekt abgestimmter Maßnahmenplan inkl. Kommunikationskonzept entscheidend für den nachhaltigen Maßnahmenerfolg sind. Dies umfasst auch ein Training der umsetzungsverantwortlichen Führungskräfte in dem Führen von Retentions- und Trennungsgesprächen gleichermaßen.
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Eine zugeschaltete Steuer- oder Rentenberatung im Rahmen der Entscheidungsfindungsphase gekoppelt mit einer sog. Orientierungs- oder Perspektivenberatung sorgt zudem für eine zügige Mobilisierung der gewünschten Zielgruppe im Rahmen von Freiwilligenprogrammen.
6. Erkenntnisse aus der Umfrage
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Der Bundesarbeitsminister Hubertus Heil stellte bereits im Zusammenhang mit der Digitalisierung fest, dass wir „... eine Verschiebung von Machtverhältnissen: zwischen Regierungen und Bürgern und Bürgerinnen, zwischen Nationalstaaten und mitunter global agierenden Unternehmen, zwischen Produzenten und Konsumenten, aber auch zwischen Menschen und Maschinen“ erleben. Diese Verschiebung der Machtverhältnisse macht auch nicht vor der Arbeitswelt halt und stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Wie aus der Umfrage hervorgeht, lässt diese Entwicklung auch einzelne Mitarbeiter nicht unberührt und spielt für Sozialplanverhandlungen eine maßgebende Rolle.
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Folglich heißt es bei kleinen
