является немного упрощенной, теперь традиционный стратегический анализ можно рассматривать как игру, похожую на шахматы, довольно сложную и со своими нюансами, но имеющую четко заданную цель: добиться достижения мощного конкурентного преимущества на крупном рынке, что, если снова вернуться к приведенной ранее аналогии, эквивалентно победе над оппонентом в шахматной игре, чей король оказывается заматованным. Стратегия на основе арены в этом отношении гораздо больше похожа на японскую игру го, где цель другая – захват как можно большей территории: победитель в го закладывает стратегическую основу для своего успеха умелым размещением фигур на доске, что в конечном счете приводит к захвату территории, достаточной для сокрушения противника.
Приведенные образы скорее отражают согласованные действия, предпринимаемые для достижения убедительной победы, чем организацию для этой цели заговора, и поэтому все более важными становятся фактические шаги тех, кто непосредственно действует на конкретной арене в условиях, характерных для нее.
Как конкурировать: в основе преходящее, а не устойчивое конкурентное преимущество
Вы можете рассматривать эволюцию конкретного конкурентного преимущества как процесс, состоящий из нескольких этапов, как это показано на рис. 1.1. Во время создания бизнеса компания структурируется так, чтобы она могла воспользоваться новой возможностью. На этапе запуска происходит выявление новых возможностей, выделение ресурсов и формирование команды, способной создать что-то новое. Именно в этот период осуществляются инновации.
Рис. 1.1. Как конкурировать: волна преходящего преимущества
Если возможности успешно реализуются, бизнес переходит к следующему этапу – периоду усиления полученного преимущества. Это наращивание начинается с нескольких сегментов, к которым затем присоединяются все новые и новые, в результате чего бизнес развивается все более активно. Внедряются системы и процессы, позволяющие увеличить масштабы бизнеса. Проводятся эксперименты по предложению новых продуктов сразу на всех рынках. Здесь часто решающим фактором является скорость: если вы слишком медленно наращиваете масштабы своего бизнеса, конкуренты могут быстро начать делать то же, что и вы, из-за чего вы перестанете от них отличаться – потеряете свою особенность. После успешного наращивания масштабов компания может в течение какого-то периода, иногда довольно длительного, успешно заниматься своим бизнесом и получать приемлемую прибыль. На этапе использования преходящего преимущества – его эксплуатации – компания добивается ярко выраженной дифференциации, т. е. отличается от конкурентов, что ценят ее потребители, и пользуется выгодами такого положения. Во время этого этапа происходит, как правило, увеличение рыночной доли и повышение рентабельности, появляется все больше и больше клиентов,
