как минимум на 5 %.
К числу компаний, чьи чистые поступления за эти годы росли стабильно, относятся Cognizant Technology Solutions (США), HDFC Bank of India (Индия), FactSet (США), ACS (Испания), KrKa (Словения), Infosys (Индия), Tsingtao Beer (Китай), Yahoo! Japan (Япония), Atmos Energy (США) и Indra Systems (Испания). Я называю эти организации (их всего 0,25 % от общего числа) «компаниями с нестандартно высоким ростом дохода», потому что их устойчиво высокие результаты, получаемые даже в условиях масштабных перемен и неопределенности, – очень необычное явление.
Таблица 1.2
Как добиться победы: компании с нестандартно высоким ростом дохода
Я проанализировала каждую компанию и сравнила их результаты сначала с результатами трех основных конкурентов (указанных Hoovers Business Research), а затем друг с другом, чтобы понять, что позволило им добиться такого стабильного и устойчивого роста. Главный вывод был следующим: эти компании руководствовались стратегиями с долгосрочной перспективой и знали, чего они хотят добиться, а также понимали, что все, чем они занимаются сегодня, не сможет обеспечить их рост в будущем. Интересно отметить, что они выявили и реализовали способы, позволяющие им добиться огромной внутренней стабильности при одновременном обеспечении мотивации на достижение огромной внешней динамичности, что особенно проявляется в параметрах их бизнес-моделей. В этой книге мы узнаем многое о них и других компаниях, которые, по-видимому, научились умело действовать в новых условиях. Они руководствуются новым сценарием для стратегий, сценарием, при разработке которого были использованы новые допущения, связанные с конкуренцией на аренах (а не только в отраслях) и использованием не устойчивых, а преходящих конкурентных преимуществ.
Конец конкурентного преимущества в его прежнем виде означает, что допущения, лежавшие в основе большей части того, во что мы привыкли верить применительно к управлению организациями, глубоко ошибочны. В оставшейся части этой книги мы разберем, что это означает для руководителей компаний и как будет выглядеть наш мир (см. табл. 1.3 на с. 46). Некоторые части этого нового сценария уже понятны, в частности необходимость заниматься инновациями (хотя пока компаниям приходится трудно, когда они пытаются это делать на практике). Однако другим составляющим нового сценария, таким как практика непрерывной реконфигурации и разборка прежней конструкции, в разговорах о стратегии пока уделяется мало внимания. Поэтому в последующем обсуждении я в первую очередь займусь этими темами, после чего уделю какое-то время более общим вызовам, связанным с реализацией нового стратегического сценария.
В главе 2 исследуется вопрос о том, как компании могут развить у себя умение переходить с одной арены на другую, вместо того чтобы пытаться защищать имеющиеся у них конкурентные преимущества.
