довольно сильно отличается от мышления при использовании традиционной стратегии, я решила, что это различие является подходящей отправной точкой для всего материала оставшейся части книги. Организации, которым удается овладеть таким мышлением, меняют свой облик. Вы не увидите у них драматически осуществляемых сокращений персонала или реструктуризаций; не увидите людей, на протяжении длительного периода выполняющих одни и те же роли, и не увидите недоумения на лицах, вызванного ходом эволюции компании. Вместо таких явлений вы увидите постоянную переоценку значимости текущих видов деятельности и понимание того, что некоторым из них придется, возможно, уступить место другим, новым.
Таблица 2.1
Сценарий для новой стратегии: реконфигурация
При изучении организаций, овладевших стратегической динамикой, следует взять за образец постоянное высвобождение ресурсов и вывод их из обеспечения прежнего преимущества, чтобы финансировать развитие новых. Например, Infosys перевела своих лучших специалистов и сотрудников из бизнес-модели, в основном построенной на использовании дешевого труда индийских работников, на новые бизнес-модели, в том числе предусматривающие предоставление клиентам услуг, в частности проведение независимого тестирования программного обеспечения и корпоративных прикладных программ. Алан Муллали, главный исполнительный директор Ford Motor Corporation, объявил, что, хотя они закрывают свой легендарный бренд Mercury (число продаж которого упало с рекордных 580 000 автомобилей в год в 1978 г. до всего 92 000 машин в 2009 г.), высвободившиеся ресурсы будут переведены в их Lincoln и другие марки. Телефонная компания Verizon вывела ресурсы из приносящих прибыль, но с низкими темпами роста арен, таких как издание телефонных справочников и стационарные телефонные сети, и направила их на наращивание видов бизнеса, основанных на волоконно-оптической технологии и беспроводной связи{34}.
Поучительным примером компании, сумевшей преодолеть противодействие конкурентных сил, которые уничтожили всю ее отрасль, является Milliken&Co, занимающаяся частным текстильным бизнесом. Я впервые услышала о ней от одного из участников моего курса в Университете Колумбии. Он рассказал о «мистере Милликене», в то время ее главном исполнительном директоре, с таким пылом, с которым говорят обычно только о культовых фигурах или рок-звездах. После того как я изучила положение дел в Milliken, мне стало понятно, почему их руководитель вызывал у многих людей такой повышенный энтузиазм. Все традиционные соперники Milliken исчезли, став жертвами резкого усиления глобальной конкуренции, что в конечном счете привело к переводу всего бизнеса, связанного с текстильным производством, в Азию: в 1991 г. 58 % всех тканей и одежды, продававшихся в розницу в США, были импортными{35}. Милликен, первоначально пытавшийся остановить волну импорта с помощью активных связей с общественностью и лоббистской деятельности (он даже подготовил и провел кампанию
FundingUniverse.
