реагирование и оперативное принятие корректирующих мер. В отличие от большинства корпоративных процессов принятия решений, когда их участники ищут информацию, подтверждающую правильность их выбора, в мире преходящих преимуществ самой ценной информацией является совсем другая, та, которая помогает выявить самые большие риски, возникающие в случае ошибочного выбора.
О целеустремленных и беспристрастных руководителях компаний, добившихся нестандартно высокого роста, уже ходят легенды. Возьмите, например, Cognizant Technology Solutions и ее главного исполнительного директора Франциско Д’Соузу. По словам Лакшми Нараянана (который в прошлом также занимал эту должность), в том, как Д’Соуза работает с планами, нет даже намека на самоуспокоенность. «Критическому рассмотрению подвергается, – рассказывает Нараянан, – любая рекомендация, отправляемая ему, любые аргументы, лежащие в основе полученных выводов, любые данные, используемые при обосновании вариантов, и любые источники, откуда получены эти данные. А порой – в плохой день – критическому рассмотрению подвергаются даже методы работы этих источников и те мотивы, которыми они руководствуются в своей деятельности… Такой анализ заставляет всех думать и подходить к альтернативам беспристрастно»{32}.
Адитья из банка HDFC ведет себя примерно так же: «Я говорю подчиненным, чтобы они относились к встрече с главным исполнительным директором, как к посещению стоматолога. При общении с ним будет больно. Хотя вы получите от меня большую поддержку, моя работа заключается в том, чтобы сказать вам, что будет работать, а что нет…»{33}.
В конце, в главе 7, мы выясним, что все это означает лично для вас, будь вы руководителем, рядовым сотрудником, клиентом или просто наблюдателем происходящего в организации. Одна из особенностей, характерная для реальной жизни, проявляет себя в том, что мы начинаем все больше сталкиваться с миром, состоящим из двух частей. Для некоторых людей конец конкурентного преимущества будет означать проведение в организации болезненных корректировок, связанных с сокращением численности персонала, которое затронет и их самих, потому что они не обладают редкими или ценными навыками и умениями. Организация, стремящаяся снизить постоянные затраты и в максимальной степени повысить свою гибкость, от таких работников безжалостно избавится. А вот для сотрудников с ценными, редкими и востребованными навыками и умениями вознаграждение будет, скорее всего, высоким. В этой последней главе книги обсуждается вопрос о том, как вы должны осмысливать стратегию построения собственной карьеры с учетом преходящих преимуществ.
Прежде чем мы пойдем дальше, вы захотите, может быть, оценить стратегию вашей компании. Не оказались ли вы в ловушке из-за ставки на ослабевающее конкурентное преимущество? Не конкурируете ли вы на основе устаревших допущений? Получить ответы на такие
