следит за тем, чтобы клиенты были довольны, а менеджеры были в тонусе.
Пока всё в работе отделов устраивает, и необходимости в смене модели отдела продаж нет.
КЕЙС 3. ПЕРЕХОД ОТ «СВОБОДНОЙ ОХОТЫ» К ОТРАСЛЕВОЙ/ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Компания работает на рынке B2C, и продает офисную технику конечным пользователям с помощью активных продаж. Клиентами компании являются малые, средние и несколько крупных предприятий. Отдел прямой продажи работает по методу «свободной охоты», в городе с населением чуть больше миллиона. Город индустриальный, с множеством офисных центров и частных предприятий. На начальном этапе становления компании, данная система продаж себя оправдывала, так как продавцы практически не пересекались у клиентов. Но, за последние полгода в отделе продаж возникло несколько конфликтов из-за работы с заказчиками. Продавцы, конкурируя между собой и не желая уступать, в итоге пропустили к потенциальному клиенту конкурентов. Не желая вступать в конфронтацию и будучи недовольным ситуацией с организацией продаж, уволился один из ведущих продавцов и «увел» часть клиентов к конкуренту. Кроме этого, конфликты в коллективе отрицательно сказываются на атмосфере в коллективе, что так же является причиной текучки кадров.
Мы поняли, что причиной возникновения проблем в коллективе оказалось отсутствие четких правил по разделению клиентов.
Возникла задача по выбору оптимальной организационной структуры отдела продаж. Разделять ли клиентов по территориальному принципу, или по отраслям, или по типам клиентов?
После нескольких мозговых штурмов состав отдела продаж разделили на две группы.
В первую группы вошли самые опытные продавцы, которые были нацелены на отраслевых клиентов: страховые компании, банки, иностранные представительства.
Вторая группа была разделена по территориальному принципу и координировала свои действия с первой группой, что бы ни пересекаться.
Система мотивации отличалась в разных группах. Основное различие было в размере ставки/оклада. Так как больше времени уходит на работу с большими компаниями, и от знакомства до сделки проходит много времени, иногда до года, группа отраслевых менеджеров имела большой оклад. Группа, которая была нацелена на пополнение корпоративного портфеля компании (отраслевые клиенты) получила высокий оклад плюс хорошие проценты от продажи.
Группа, которая работала по территориальному принципу, получила небольшой оклад и бонусную сетку, которая позволяла хорошо зарабатывать, продавая опции и дополнительные услуги. Дополнительными стимулами были бонусы за клиентов, а так же продажа пакета сервисных услуг для обеих групп.
Так же была приведена в порядок база клиентов, что бы избежать повторных визитов и конфликтов. Для повышения качества работы отдела, была приобретена и внедрена CRM-система. В итоге изменений удалось сформировать команду продаж, нацеленную на результат и снизить текучку кадров. А также достичь выполнения плана
