намерен связать свою жизнь с этим бизнесом, но хотел бы присматривать за ним издалека, не погружаясь в оперативное управление.
Не совпадать могут также представления партнеров о векторе развития бизнеса. Например, кто-то из партнеров настроен продавать только сантехнику, в которой он отличный эксперт. Однако его напарник не мыслит компанию без постоянного расширения ассортимента и предоставления разнообразных услуг.
Разное видение дальних рубежей, к которым следует вести бизнес, может корениться в знакомстве с разными историями успеха, в разном жизненном и предпринимательском опыте, в разном уровне амбиций, в разных представлениях о перспективах развития рынка и т. п. Далеко не всегда соучредители сразу отчетливо формулируют для себя цели и картину желаемого будущего. И тем не менее их действия, решения, предпочтения будут определяться этими, пусть и не до конца осознанными, приоритетами. Прояснив и определив свои долгосрочные ориентиры, сложив на их основе общий, всех устраивающий план на несколько лет, партнеры обретают согласованность в управленческих решениях. И устраняют возможные точки напряженности в отношениях друг с другом. Пусть превратности жизни не позволят плану осуществиться – важно другое: они стремятся к одному и тому же. А потому не тратят силы на лишние трения, не мешают друг другу в своих общих устремлениях.
Двое друзей, мужчина и женщина, однокурсники в студенчестве, всегда были близки в своих вкусах, пристрастиях, взглядах на жизнь. Они входили в один дружеский круг, вместе ходили в походы, на выставки и по театрам. Однажды решили основать компанию по оказанию кадровых услуг. По ходу дела стали мужем и женой. За несколько лет компания выросла в крупнейшую в стране и раскинула щупальца по всем крупным городам. Мы хорошо знали эту семью, оба – яркие талантливые люди. И, что бывает не так уж часто, понимали друг друга без слов и отлично ладили между собой. В этой паре была не только любовь, но и общность взглядов и оценок, общность на уровне ценностей. Эта общность и была главным секретом успешности их бизнеса.
Но что делать, если представления партнеров о бизнесе не совпадают? Иногда расхождения бывают настолько сильными, что двигаться в будущее единым маршрутом оказывается невозможным. Лучшее, что можно сделать в таком случае, – это цивилизованно разойтись. Справедливо разделить бизнес и его активы. Или выкупить долю у товарища, с которым не по пути. И чем раньше партнеры это сделают, тем лучше. Но как все это конкретно осуществить? Какие установить сроки? Какова будет последовательность шагов? Без согласия в этих вопросах можно на годы увязнуть во взаимных претензиях и спорах и все это время растрачивать себя на дрязги и портить друг другу жизнь. Поэтому прежде, чем разойтись в разные стороны, партнерам все равно предстоит большая переговорная работа по поиску взаимоприемлемого решения.
Трое
