работать просто не получится. Это одно из ключевых правил, продукт действительно начинает приносить результаты и достигать поставленных целей, когда бизнес и продукт работают сообща. Есть множество ситуаций, когда в компании принята позиция заказчик – подчиненный, при такой модели идет постоянное перекладывание ответственности между бизнесом и продуктом, а это не только не ускоряет достижения общих целей, а скорее кратно их замедляет.
Рассматривая различные компании и их внутреннюю структуру, можно отметить, что есть тенденция, когда владелец продукта и бизнес-аналитик в большей степени относятся к бизнес-команде. Их прямое взаимодействие с бизнесом, постоянный контакт на уровне продуктовых бизнес-метрик и итоговых результатов позволяют выделить их как ключевые фигуры в бизнес-части команды. Продуктовый дизайн также может быть частью бизнес-команды или же выделяться в отдельную сущность. В различных компаниях это организовано по-разному.
Те компании и продукты, над которыми работали мы, обычно включали продуктовый дизайн в состав продуктовой команды, причем он относился как к бизнес-части, так и к технической части одновременно. Но, конечно, все зависит от особенностей конкретной компании. Однако можно выделить две основные роли: владелец продукта и бизнес-аналитик.
Давайте погрузимся в обсуждение процесса подбора владельцев продукта и бизнес-аналитиков, начиная с бизнес-анализа. При наборе бизнес-аналитиков предполагается, что в команде уже присутствует владелец продукта, поскольку он обычно является ключевым специалистом, понимающим не только аспекты бизнеса, которые необходимо рассмотреть, но и процессы, которые требуется оптимизировать или создать заново. В связи с этим обычно проводится найм бизнес-аналитика. Процесс интервьюирования бизнес-аналитиков может различаться в зависимости от размера компании: чем она крупнее, тем более сложными становятся процедуры. В таких компаниях существуют гильдии, практики и другие структуры, объединяющие специалистов в определенных областях. Например, можно выделить гильдии и практики бизнес-анализа. В небольших компаниях таких разделений часто нет, и владелец продукта лично осуществляет контакт с потенциальными бизнес-аналитиками, принимая решение о их найме после первичного скрининга со стороны HR-специалистов. Это более простой сценарий, где понимание целей и задач продукта является ключевым аспектом. В случае более сложных сценариев, связанных с наличием гильдий или практик, процесс найма может быть более длительным и структурированным. После первичного скрининга HR-специалистами следует работа с практикой или гильдией, где лидеры проводят интервью с новыми специалистами. Это матричная структура, где бизнес-аналитик подчиняется лидеру практики. Финальное интервью обычно проводится с участием владельца продукта. Такой подход увеличивает время найма, однако возможность быстрого привлечения кандидата через фаст-трек может
