структуру компании и, соответственно, линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать).
Оценка показателей результатов труда. Для того чтобы субъективная составляющая при оценке персонала была сведена к минимуму, важно разработать показатели для каждого структурного подразделения. Система оценки показателей соотносится с системой бизнес-планирования, существующей в банке. Ежегодно в I квартале создаются бизнес-планы на текущий период (год), ежеквартально они корректируются в соответствии с изменяющейся ситуацией на рынке. Данные планы разрабатываются на уровне Правления банка и далее распределяются по подразделениям, где, в свою очередь, распределение идет по ответственным исполнителям. Соответственно, и показатели оценки подразделений утверждаются на Правлении, а параметры оценки эффективности по каждой должности зафиксированы в должностных инструкциях.
Важно отметить, что качество работы оценивается, прежде всего, по факту выполнения 100 % задач в установленный срок.
Фактически оценка результативности – процедура определения вклада конкретного работника в общее дело банка (выполнение общего бизнес-плана).
В разработанном бланке оценки результативности труда сотрудника за отчетный период (Документ 2) оценка производится по факту выполнения поставленных целей в срок. При этом также учитывается возможность влияния объективных причин на невыполнение поставленных целей.
Наибольшая сложность заключается именно в определении индивидуальных целей сотрудника. Когда это сделано, процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые установлены до начала периода оценки.
Сложность состоит в том, чтобы цели того или иного подразделения банковской структуры, как они определяются общим видением администрацией банка и представлением о развитии внешних условий деятельности банка на планируемый период, перевести в категории индивидуальной ответственности руководителей соответствующих подразделений.
В реальной жизни может получаться, что на одну и ту же цель могут одновременно работать несколько руководителей (и это может быть закреплено и соответствующими показателями); какие-то цели не передаются на более низкий уровень, а должны остаться лишь ответственностью данного руководителя; цели, запланированные сверху и признаваемые в качестве реальных наверху, являются, по мнению подчиненных, которым предписывается ответственность за их реализацию, труднодостижимыми. Система также должна, по возможности, добиться универсального понимания всей управленческой командой банка его целей, задач и возможностей. Однако руководитель, формулируя систему целей и показателей своим подчиненным, должен уметь убедить подчиненного в обоснованности этих целей, указать пути их достижения и, конечно, предоставить необходимые для достижения целей ресурсы.
В итоге разработка системы оцениваемых
