Испытываемое нами чувство совершенства подобно наркотику. Оно подпитывает и получаемое нами удовольствие, и веру в собственные силы (самоэффективность), а также заставляет думать, что те вещи, которые мы делаем хорошо, – самые ценные и важные и заслуживают то время, которое мы на них тратим. Как сказал мне один необычайно откровенный перспективный менеджер, поступать иначе трудно. «Я раздражаю многих людей тем, что не выказываю сочувствия их приоритетам. Подобные отзывы я получаю все то время, что работаю. Вы занимаетесь чем-то, вам это нравится, и вы считаете это важным. Здесь и возникает проблема. Может создаться впечатление, что вы без должного уважения относитесь к тому, чем занимаются другие. Хочу ли я изменить свое отношение? Стоило бы, но, наверное, я этого так и не сделаю».
Почти то же самое происходило с Джеффом, который стал заниматься решением проблем других людей. Если подчиненным Джеффа не удавалось выстроить отношения с ключевыми клиентами, он сам вмешивался в дело. Когда возникали проблемы с платежами, он сразу же спешил на выручку. Вместо того, чтобы управлять работой своей команды, он работал для нее. «Не могу сидеть спокойно, если вижу проблему, которая может повлечь за собой финансовые последствия, – говорил Джефф. – Мне нужно заняться ею, чтобы все было как надо».
Его непосредственные подчиненные поддразнивали его из-за этого. Они создали «Иерархию потребностей Джеффа», диаграмму, основанную на знаменитой пирамиде Абрахама Маслоу (рис. 2–2). Под нижней ступенью (физиологические потребности) они нарисовали еще одну и назвали ее «Решение проблем». Джеффу нравилась эта диаграмма. Она отражала то, каким ему хотелось видеть себя. Когда он занимался решением проблем, его основные потребности были удовлетворены: он чувствовал себя ценным, решительным, компетентным и влияющим на конечный результат.
РИС. 2–2
Иерархия потребностей Джеффа
Когда мы посвящаем больше времени тому, что делаем лучше всего, мы уделяем меньше времени обучению чему-то новому (а ведь это новое не менее важно). Проблема не в том, чем мы занимаемся, а в том, чем мы пренебрегаем (и чему не учимся). Поскольку опыт и те или иные компетентности идут рука об руку в благоприятном (или порочном) цикле, получается так, что те лидерские компетенции, которые используются часто, совершенствуются, а остальные остаются неразвитыми.
Джефф, подобно многим успешным менеджерам, уделял чрезмерное внимание деталям (особенно тем, которые относились к области его функциональной специализации). Это приводило к тому, что он в одиночку обеспечивал выполнение различных задач. Чем он при этом пренебрегал? Многим. Он не разрабатывал стратегии, которая бы закрепляла и увеличивала достигаемые им успехи; не принимал во внимание мнения и приоритеты других сотрудников; не проводил трудных бесед с ключевыми членами своей команды и не считал нужным обучать их самостоятельно справляться
