результатов.
Профессор Массачусетского технологического института Дебора Анкона и ее коллеги более двадцати лет занимались исследованиями, с помощью которых они последовательно доказали несостоятельность подобных распространенных убеждений об эффективном руководстве коллективом. Ученые обнаружили, что руководители групп, которые добиваются лучших результатов, тратят большую часть времени вовсе не на упомянутые внутренние функции. Вместо этого они играют связующую роль между своими группами и внешней средой, находясь в течение большого количества времени вне группы, а не внутри нее. Они проводят исследования, предоставляют группе необходимую информацию и ресурсы, выборочно сообщают о достижениях и добиваются поддержки от вышестоящего начальства при возникновении противоречий. Кроме того, успешные лидеры следят за деятельностью других групп и руководителей, у которых можно поучиться, чтобы самим не изобретать колесо.
В качестве примера можно упомянуть Вивьен Кокс, бывшего менеджера компании BP. Когда она возглавила новообразованную группу по газу, электричеству и возобновляемым источникам энергии, в ее ведение перешло несколько небольших «футуристических», но при этом второстепенных предприятий, занимающихся в том числе выработкой солнечной и ветровой энергии и углеводородным газом. Будучи новичком в области альтернативной энергетики, Кокс стала консультироваться с большим числом специалистов в этой сфере, чтобы получить представление о ситуации в отрасли и заняться разработкой тех или иных идей. Эти специалисты не были членами коллектива, которым она руководила, а некоторые даже не работали непосредственно в самой компании. В результате общения с ними Кокс пришла к выводу о необходимости отхода от бизнес-модели, основанной исключительно на нефти.
Вивьен Кокс – классический пример лидера, являющегося связующим звеном между своим коллективом и внешними сторонами. Она выбрала заместителя, который поддерживал ее усилия, сосредотачиваясь на внутренних и корпоративных процессах, в то время как сама она выполняла функцию стратега, внешнего представителя и вдохновителя. Значительную часть времени она посвящала встречам с ключевыми людьми в компании и за ее пределами, стремясь выработать стратегический взгляд на характер угроз и возможностей, стоящих перед ее коллективом, и выгодно представить новую концепцию низкоуглеродистой энергетики тогдашнему генеральному директору BP Джону Брауну и своим коллегам. Сеть деловых контактов Кокс включала авторитетных экспертов в ряде секторов (подробности приводятся в главе 3). Чтобы получить альтернативный взгляд на ситуацию, ключевые роли – например стратегического советника, – она отводила внешним специалистам. Кокс также подключила к делу ключевых коллег из BP, таких как главы технологических отделов и руководители подразделений компании в Китае, чтобы ее группа могла получать информацию от людей с иными взглядами.
Как только стратегия развития бизнеса альтернативных источников энергии была готова,
