Управление должно было осуществляться в соответствии с четкими показателями и бизнес-планами, определяемыми руководством BP. В новой же роли ей пришлось самостоятельно решать, как строить зарождающийся в организации бизнес альтернативных источников энергии. Кокс тщательно изучила ситуацию сама, а также поинтересовалась мнением ключевых заинтересованных сторон относительно того, стоит ли столь крупной нефтяной компании, как BP, заняться бизнесом, связанным с альтернативными источниками энергии. Затем она подключила свою команду к обсуждению подходящей для BP концепции низкоуглеродистой энергетики. Кокс задала им следующий вопрос: «Что должно стать нашей целью?» Так, в ходе многочисленных дискуссий, постепенно выяснялось, где именно стоит конкурировать и что может послужить основой для успешной деятельности группы по альтернативной энергии. Лишь только после этого Кокс со своей командой приступила к разработке планов, в которых указывались конкретные детали, объем сделок и доля на рынке.
Пример Кокс показывает, что стратегическое видение начинается с озвучивания того или иного намерения. После этого путем постепенного обсуждения определяется, как именно стоит задействовать время и ресурсы для достижения желаемого результата. Как неоднократно объяснял Роджер Мартин, бывший декан школы менеджмента имени Ротмана при Университете Торонто, такой подход сильно отличается от стандартных для многих организаций процессов годового планирования, результатом которого должен являться документ, состоящий из списка инициатив с указанием срока их выполнения и требующихся для этого ресурсов. В лучшем случае такой план обещает небольшой постепенный рост. Стратегическое предвидение – это гораздо более динамичный, творческий и коллективный процесс, в ходе которого мы представляем определенные перемены в том, что делает организация и как она это делает.
РИС. 2–3
Почувствуйте разницу: всесторонняя оценка лидерских компетенций
Примечание: график создан на основе опроса 427 участников образовательной программы для руководящих работников и 3626 человек, наблюдавших за их работой. «Предвидение будущего» – одна из двух компетенций (наряду с «Делегированием полномочий») с самыми низкими показателями и самой большой разницей между тем, как их оценивают сами менеджеры и наблюдатели (по сравнению с другими компетенциями, такими как «Построение структуры компании» и «Ориентация на внешнюю аудиторию»).
Многие успешные и компетентные менеджеры являются, если так можно выразиться, слабопредвидящими. С помощью обратной связи я установила, что предвидение – одна из тех лидерских компетенций, которая большинству обучающихся на моих программах руководителей дается неизменно хуже, чем такие навыки, как развитие командного духа сотрудников или создание системы поощрений и получения обратной связи. Рисунок 2–3 иллюстрирует результаты исследования, в котором принимали участие 427 менеджеров и 3626 наблюдателей: можно увидеть, сколь велика разница между тем, как сами менеджеры оценивают свою способность к стратегическому видению, и тем, как ее расценивают
